"En empresa familiar se necesita generosidad"

Ángel Luis Valverde regenta en Madrid un despacho multidisplinar que se ha especializado en empresa familiar. Los retos del relevo generacional, la gestión de las emociones y su combinación con los elementos racionales que guían a la empresa son parte de los asuntos que aborda a diario. Cree que para asesorar a este tipo de negocios es crucial ganarse la confianza de la propia familia, una tipología empresarial que es uno de los pilares de la economía productiva española.

¿Suele poder el corazón sobre la razón en la gestión de estas empresas? 
Absolutamente. El corazón es determinante y muchas veces los grandes asuntos de la empresa familiar, tanto positivos como negativos, se guían por el corazón. En muy pocas ocasiones influyen aspectos técnicos. 

Pero, eso puede tener un componente positivo porque el corazón en la familia tiende a conciliar.  
Sí, pero tiene que haber buena intención. Para cualquier tema de empresa familiar tiene que haber un consenso entre la familia. Hace falta hablar mucho, tiene que existir mucha comunicación y cuando es así los problemas se solucionan muy rápido. Eso no es corazón, pero al menos es intención. Sobre todo lo que hace falta es generosidad. 

¿Qué retos tiene el día a día de una empresa familiar?  
Sin duda, sobrevivir a la familia porque si son capaces de que no intervenga excesivamente en las decisiones empresariales se habrán evitado muchos problemas. Creo que es muy importante que la familia aporte sus valores pero que deje que la empresa funcione como empresa, no como familia. Cuando se habla de la profesionalización de la empresa familiar siempre se piensa que tiene que venir un asesor externo. Creo que es un error y lo que tiene que hacer la familia es, por un tiempo, dejar de serlo para trabajar como empresarios. Esa es la parte difícil y deben entender que la profesionalización no tiene que venir de fuera, tienen que asumir el reto de conciliar empresa y familia. 

¿El fracaso empresarial es el fracaso familiar?  
Muchas veces sí. La rotura de familias produce más rotura de empresas que la rotura de empresas incida en la familia porque cuando se produce un cataclismo empresarial, una suspensión de pagos o cualquier otro proceso lo que puede suponer es opiniones divergentes entre los miembros de la familia sobre si se debería de vender o si se debería ir a concurso de acreedores. Muchas veces no supone directamente la ruptura de la familia pero sí que esos conflictos suponen heridas que muchas veces no se solucionan. 

¿Cómo se debe gestionar el relevo generacional?  
Pues con mucha anticipación y se debe gestionar dándose cuenta alguien de que se debe iniciar el proceso para cuando mis hijos estén aquí. Y los hijos no tienen por qué ser de 25 o 30 años y los tengas ya trabajando, sino que el momento idóneo es cuando tienes unos hijos adolescentes a los cuales les tienes que hacer partícipes de la empresa. Eso en empresa con hijos, pero en empresa con sobrinos o primos o hermanos pasa lo mismo. Se hace relevo generacional cuando se prepara una empresa para ser vendida, cuando dos amigos que han montado un negocio deciden meter otro socio o deciden cambiar la forma de gestión, o irse al extranjero. El relevo se tiene que hacer con mucha anticipación, con mucho diálogo, corazón y consenso. 

¿No hay una maldición sobre la tercera generación en las empresas?  
Ese tópico de que el padre crea la empresa, el hijo la mantiene y el nieto se la carga tiene algo de real pero el problema muchas veces es el modelo económico, el modelo de negocio. Nosotros  analizamos más el modelo económico y adaptamos la familia a dicho modelo porque es aquí donde se suele fallar. Por eso lo que hay que fortalecer es el modelo de negocio y adaptarlo a los tiempos que corren.

¿Qué opina de los denominados protocolos de empresa familiar?  
En mi opinión es un instrumento cautivo porque se ha abusado mucho de él y las herramientas de planificación van más allá del protocolo familiar. Puede ser un mero papel sin utilidad si no se realiza muy a conciencia con la familia y yo creo que hay herramientas como el testamento o los estatutos. El protocolo es algo tan ambicioso que es como matar moscas a cañonazos, debe adaptarse a las necesidades de cada familia porque no creo que resuelva los problemas, pero no es la única herramienta. 

¿Qué papel jugaría un tercero de buena fe, un asesor externo o un conciliador para limar esas asperezas?  
En la planificación sucesoria se puede intervenir de muchas formas. Lo importante es acercar posturas y buscar la solución más adecuada a cada problema. Si eres demasiado generalista te quedas en la superficie de los problemas. Es más fácil escuchar a un tercero que a la propia familia y lo primero que hay que hacer es ganarte la confianza de la propia familia. Si no consigues eso, no sirve para nada. 

¿Es determinante su peso económico en el tejido productivo? 
No te quepa duda. La especialidad mía de empresa familiar es la que más clientes tiene porque el tejido empresarial español está compuesto prácticamente por empresas familiares. No tienes más que ver lo que hay en Ourense. Son las que tiran de la economía en todos los sectores. 

¿Cree que se tiene en cuenta social e institucionalmente?  
Se le ayudó mucho con la normativa fiscal para sucesiones y donaciones y con la de patrimonio pero yo creo que lo que debería ser más sencillo es la forma de proteger la continuidad. Tampoco es un problema de legislación porque es buena pero el problema es el poco corporativismo de las asociaciones familiares que en unos casos son muy elitistas y en otros no defienden del todo los intereses de los asociados. Creo que el colectivo de empresa familiar debería ser más gremial, protegerse más, tener más información.