ENTREVISTA

Manuel Gómez-Franqueira: “El objetivo no es ser muy grande, sino tener solvencia y ganar mercado"

Santa Cruz. 25-08-2015. Entrevista a Manuel Gómez, presidente de Coren. Paz
photo_camera Manuel Gómez-Franqueira, presidente de Coren, en las instalaciones de Santa Cruz de Arralbaldo.

Coren, el gigante de la industria agroalimentaria,  prevé montar una nueva planta para producir pavos de un día, incluso crear una nueva factoría de productos elaborados

Coren, el gigante de la industria agroalimentaria, ha puesto una marcha más. Facturará más de mil millones de euros este año, incrementará su inversión en investigación y desarrollo y, prevé montar una nueva planta para producir pavos de un día, incluso crear una nueva factoría de productos elaborados, de la que se estudia ubicación. Manuel Gómez-Franqueira también apuesta por mejorar la presencia de la cooperativa en los mercados internacionales, donde ya tiene una fuerte presencia, plasmada en unos 40 puntos de distribución. El objetivo prioritario en estos momentos es Japón, un mercado en el que confiesa tener mucha ilusión. Todo ello en un contexto económico más bonancible, aunque todavía turbulento. La crisis no está superada, dice.

¿En estos momentos la crisis es cosa del pasado o es mucho presuponer?

Podríamos hablar de dos sectores. Por un lado, la crisis en general, y por otro en el sector agroalimentario. En general hay una recuperación y el consumo está creciendo un 3% y en contrapartida tenemos una reducción fuerte de precios, con una bajada del 0,7% este año en el sector alimentario. En positivo tenemos que las exportaciones han mejorado y el precio de la energía también ha caído y los parámetros más importantes han mejorado también en su conjunto. Decir que esto es ya una recuperación definitiva me parece que debemos ser más cautelosos. Estamos en un mundo global y eso es bueno porque te da un mercado inmenso, pero también cualquier tipo de contratiempo afecta, como el caso de China que estamos viendo estos días, con caídas de la bolsa muy importantes. Por lo tanto, es arriesgado hablar de salida de la crisis. El primer paso es consolidar el mercado interno, y creo que vamos por buen camino, pero no debemos cantar victoria.

El grupo Coren cerró el año pasado con 945 millones de euros en ventas. ¿Este año mejorarán los resultados?

En el 2014 mantuvimos facturación y eso es positivo. Crecimos una media del 10% en todas las líneas. De media, en unidades o en quilos, en avicultura superamos los cien millones de kilos, en porcino llegamos a 130 millones, etc. En el movimiento de negocio, el dinamismo de las ventas y la productividad que se ha generado ha sido superior al 7%. ¿Qué ha influido en la facturación? Que las materias primas cedieron un poco. Por lo tanto, vendiendo más unidades y con las materias primas bajando un ocho por cien, la facturación mejora. Este año, en el primer trimestre vamos un 5% mejor que el año pasado porque hay mayor estabilidad y un 10% más en mayores unidades producidas. En estos momentos la planta de Santa Cruz de Arrabaldo ya está a tres turnos de trabajo cuando antes estaba a dos o algo más de dos. En Porriño seguimos a dos turnos, las cinco plantas de alimentos concentrados pasan ya de los 900 millones de kilos y este año superaremos claramente esa cifra. Para que te hagas una idea: más de tres millones de kilos diarios y traducidos a camiones, 525 camiones diarios de producción. Este año los resultados van a ser superiores a los del año pasado, bajaremos el endeudamiento, que estaba en cien millones el año pasado para dejarlo en 80. Creo que hemos pasado unos siete años de crisis y nos ha obligado a aprender algo. Este año rondaremos los 20 millones de euros de inversión y los dos próximos años están previstos 50 millones. Por lo que respecta a Coren Grill estamos en un 20% de crecimiento cuando en la crisis estábamos en un 2 o un 3%.

¿Supone eso que el grupo está consolidado, tiene nuevos proyectos y creará más empleo a corto plazo?

Sí. Ya hay proyectos dentro de esos 50 millones de inversión que citaba y una parte va a ser para una planta nueva para producir pavos de un día. Hoy en día vienen de empresas europeas, fundamentalmente de Francia. Nacen en allí y se traen a Ourense y ese es un proceso que ahora vamos a hacer nosotros y será en una planta nueva. El segundo proyecto es otra planta similar a la de Santa Cruz, tal vez un poco más pequeña, sobre todo para productos elaborados. Todavía no tenemos ubicación y estamos mirando en la provincia, aunque podría ser en Santa Cruz, pero el terreno está por definir, aunque sí el proyecto está en marcha y tendrá más capacidad de transformar de la que tenemos ahora pensando en los productos de cuarta gama para la cocina. Todos estos proyectos requerirán más capacitación profesional y más personal. Coren apenas hizo ajuste de personal porque con la crisis hemos mejorado la exportación, hemos conseguido seguir creciendo aunque el objetivo hoy en día no es ser muy grande, sino tener solvencia, poco endeudamiento, mejorar el mercado y que la cooperativa genere dividendos para los socios.


¿Cuáles son los objetivos exportadores que tienen a corto plazo?

Estamos en Portugal desde 1992, con más de 70 millones de euros en ventas, y los últimos años tenemos una sociedad en Inglaterra, un país en el que estamos bien implantados. En Angola tenemos también una buena distribución, con una buena estructura, que nos permitirá vender este año 30 millones. También tenemos una sociedad en Brasil desde hace dos años y en Argentina una comercializadora. Pero también tenemos un conjunto de hasta 40 distribuidores que cubren muchos países. Desde luego, el país que más nos ilusiona y en el que nos estamos volcando es Japón, sobre todo por la gama de jamón Selecta alimentado con castaña. Allí la castaña es muy valorada y el precio allí es más alto que aquí y no descartamos abrir también un Coren Grill en Tokio.


¿Qué papel juega la I+D en la consolidación de los proyectos de Coren?

Es muy importante y si no tienes valor añadido en productos nuevos, que se diferencien claramente, es muy difícil competir. Por lo tanto, es imprescindible hacer investigación y mucho más debido a que en estos momentos somos tres o cuatro empresas en España las que vendemos más del 50% de los productos del sector. Hasta este año, que hemos hecho el acuerdo con el Parque Tecnológico y la Xunta, dedicábamos un 0,6% de la facturación bruta anual para recursos para la investigación y a partir de ahora será el 1% sobre la facturación. Para que re hagas una idea, en países como Estados Unidos se dedica el 2% y en Japón, el 4%. A su vez, también subirá el número de personas que están haciendo nuevos proyectos.

¿Pensó Coren en algún nomento en diversificar otras actividades, independientemente de las que tiene? 
No lo descartamos porque cuando vamos a otros mercados hay clientes tan potentes que necesitamos ir con volumen. Hay clientes muy importantes a nivel mundial y que trabajan otros productos que no son solo los cárnicos, que también quieren vino, aceite, queso, etc. Y esa es una fase que abordaremos porque vemos oportunidades y a su vez creo que será bueno para otras empresas saber que Coren está ahí y eso puede facilitar entendimientos y sinergias. Por ejemplo: en Ourense hay 190 bodegas de vino y con eso es difícil competir porque para salir fuera hace falta potencial.

¿Y habrá alianzas?  
Habrá alianzas. Trabajamos en un proyecto de alimentación animal con una  cooperativa de A Coruña y espero que en un mes lo tengamos cerrado. En Galicia hay 102 cooperativas que facturan 2.000 millones, de los que Coren ya factura la mitad. Ellos también están viendo que el futuro es la especialización. Otra alianza será en el norte de Portugal y también tenemos desde hace dos años un 45% de una empresa que está en Córdoba y que hace  productos cocinados, de la que tenemos un 45% Y ese es el futuro, buscar alianzas. 

¿Le gustaría que empresas ourensanas, complementarias a la actividad de Coren, participasen en una plataforma de alimentación grande?  
Por parte nuestra estamos abiertos porque es un momento importante para llegar a nuevos mercados. Coren puede aportar no solo el mercado o la experiencia sino que a su vez cada empresa ourensana, si se especializa en lo suyo, puede hacer cosas importantes. Hoy lo importante no es hacer muchas cosas, pero lo que se haga hay que hacerlo bien. Hay alguna empresa de congelados que está bien posicionada y con la que estamos hablando porque creo que podemos hacer cosas juntos.

¿Cuántas veces le tantearon para que se llevase Coren fuera de Ourense?  
Es normal que cuando hay un modelo de éxito se quiera replicar en otros lugares. Nuestro principal patrimonio es Ourense porque aquí se produce, se industrializa y se vende porque tenemos ya más de 22 plantas en Galicia. Este modelo de cooperativismo con 30 cooperativas, el entorno social, el generar diversificación e innovación se desarrolla con una tecnología, pero esto no es cosa de un día. A marcharnos de aquí no hemos sido invitados, pero sí a replicar nuestro modelo en otros sitios. Nosotros somos Coren y lo seguiremos siendo todos los años que sean en las siguientes generaciones, como lo fueron las anteriores. Que luego haya colaboración con otras empresas en las que haya proyectos en otro lado es diferente pero en Ourense tenemos mucho potencial que desarrollar.

¿Es Coren un ejemplo único en una sociedad como la gallega, excesivamente individualizada? 
Coren rompió esas cosas, pero el gallego no es tan individualista, y menos las nuevas generaciones. Coren funcionó porque fue capaz de dar resultados, no nos engañemos, porque el mito Coren o el mito Franqueira no existen, hay que demostrar que haces un proyecto viable y rentable. Cuando eso se consigue, hay unidad al proyecto. ¿Por qué la gente emigraba? Porque aquí no había nada. ¿Por qué había autopistas en Cataluña y aquí tardaron? Porque teníamos personas en puestos decisivos para hacer esos cambios y las autopistas llegaron al final. Eso te da que estás aislado y tu capacidad de reaccionar o entender las cosas es menor porque no sales. ¿Que un señor de A Gudiña es individualista? ¿Y qué hemos hecho para que no lo sea? Si le presentas un proyecto rentable seguro que cree en él. 
 

Ourense envejece y más del 30% de su población tiene más de 65 años. A Manuel Gómez Franqueira esta situación le preocupa e invita a una profunda reflexión sobre este hecho, que puede condicionar el futuro, sobre todo del sector primario. Rentabilidad es la palabra clave, opina. El presidente de Coren está seguro que habrá proyectos en este terreno siempre y cuando haya rentabilidad, algo que no está garantizado con problemas como los de la leche, con cuyo conflicto se muestra muy crítico. Coren, un proyecto nacido en los años 60 de la mano de Eulogio Gómez Franqueira, tiene garantizada su continuidad en la segunda generación que encarna Manuel, pero también en los hijos de éste, implicados desde hace años en diversas áreas del grupo. El actual presidente también hace algunas reflexiones útiles en cuanto al entorno sociopolítico y, de una parte, pide altura de miras a los políticos para ver Galicia en su conjunto y reafirma que la cooperativa ya es una empresa lo suficientemente grande como para no envolverse en banderas políticas y proclamar su independencia, ajena a vaivenes electorales.

¿No le da pena ver que Ourense tiene el sector primario abandonado y las aldeas se han desertizado? 
Es verdad. Hace 30 años había un 50% de gente en el campo y hoy tenemos el 6%. Eso es responsabilidad de todos. Hay que diferenciar entre los que trabajan en la ciudad y quieren vivir en el campo o los que quieren vivir en el campo y vivir del campo. Si quieres vivir de él tienes que ganar dinero. Por ejemplo, ¿cómo es posible que la leche se venda por debajo de coste? ¿A quién se le ocurre eso? Eso no puede ser, aunque el mercado sea libre. Hay un 95% de señores que se dedican a muchas actividades y hay un 5% que se dedican a producir alimentos. ¿Por qué el 5% le tiene que regalar la leche al otro 95%? No le podemos pedir solo ese esfuerzo al 5%. Hay que tener las condiciones adecuadas, por ejemplo que exista como en Holanda un mercado que centralice los productos de una zona concreta, que aquí bien podría ser Silleda, donde estuviese el gran mercado centralizado de Galicia y a donde el señor de A Gudiña lleva allí sus productos, donde se centralizan y se distribuyen para todo el mundo. Si no das ese tipo de apoyos solo surgen fenómenos aislados como Coren, pero eso no vale.

¿Volverá la gente joven al campo entonces? 
En Coren tenemos productores jóvenes, aunque hemos pasado un bache hace diez años, pero ahora está repuntando. Se me viene a la cabeza ahora un matrimonio catalán de treinta y tanto años que decidieron venir para Ourense para poner en marcha la explotación del padre. Si lo hacen es porque creen que es rentable pero, volviendo al tema de antes, el de la leche, no le echemos más culpa a los que protestan. Es gente joven que ha invertido dinero y ahora les pagan la leche por debajo de coste. Eso no puede ser.

¿Es Ourense una provincia insuficientemente industrializada? 
Si lo comparamos con otras provincias, sí. Se presta más atención a la costa que al interior y ahí queda mucho por hacer. En eso estamos de acuerdo. A veces hay proyectos importantes en Galicia pero en algunos sitios van para adelante y en otros no. Tenemos que ver más Galicia en su conjunto.

¿Hace falta en Ourense una generación de visionarios como lo fue el fundador de Coren, su padre? 
Mi padre empezó con veinte personas y fue muy importante, pero si luego no le damos continuidad esto hubiese acabado. Hay que estar cambiando constantemente, no vale decir que he llegado hasta aquí y nada más. Tiene que haber gente que inicie las cosas, esa cultura de emprendedores, pero emprendedores no especulativos, porque la empresa es la economía real, que es lo que ha funcionado siempre creando actividad, valor añadido, empleo y riqueza. Hay que creer en la empresa, darle continuidad y con ello se está haciendo una labor social muy importante. En Ourense debemos desarrollar más esa especie de semilleros que hay en otros lugares del mundo, como el Silicon Valley.

Ahora que hablamos de Coren y de las generaciones que la integran. ¿Larga vida para Coren? 
Sí, por supuesto. Yo estuve bastantes años con mi padre, empecé a los 26 y eché con él muchos años y cogí esto a los 36 años, cuando él enfermó. Todo el mundo se preguntaba qué habría después de Franqueira. Lo mismo que él era un referente, parecía que no había continuidad, y no solo la hay en el equipo de Coren, joven y bien preparado, sino que aquí está mi hija María, en Porriño en Frigolouro está mi hijo Manuel, y también formándose para el tema internacional mi hija Teresa. 

¿Es difícil mantener una empresa como Coren fuera de los circuitos políticos y de los intereses políticos? 
Coren demostró desde la muerte de Franqueira que el mundo era otro, que no valía estar ya con banderas políticas. Ahora, pasados los tiempos, creo que este es un barco lo suficientemente grande como para que vaya con todas las banderas políticas porque estamos ahí. Nuestra continuidad no es cada cuatro años,  cuando hay elecciones. Son 50 los que tenemos y queremos estar al menos 50 años más. Hay que tener el norte claro, como todo en la vida y si alguna persona de Coren o de su entorno coge un camino político, no puedes impedirlo, pero eso no significa que Coren cambie de estrategia porque hemos demostrado que funciona bien. 

Estamos cerca de las elecciones generales. ¿Está preocupado por la estabilidad política? 
Hay que esperar a las elecciones pero pido que se pongan a trabajar mucho todos porque el país necesita estabilidad y lo que se ha conseguido hasta ahora con el esfuerzo de todos… La economía es muy sensible y si queremos que se mantenga la tendencia tenemos que saber lo que nos estamos jugando y que cada uno vote lo que estime oportuno. 

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