El acierto de esta medida para paliar el problema del paro se verá en los años venideros
A poco que uno ponga atención a los medios de comunicación, parece que hemos dado en resolver el problema acuciante del paro español por la vía de reconvertir parados en autónomos, trasladando al ex empleado riesgos con los que no había contado antes: descubrir un mercado, ofrecerle una propuesta de valor diferente y gestionar el cobro de sus clientes. Sin duda es una solución singular para un país en el que, sólo hace unos pocos años, nuestros jóvenes soñaban con la simplicidad de un salario predecible y creciente al amparo del sector público.
El acierto de esta medida para paliar el problema del paro se verá en los años venideros, pero ya podemos estar seguros de que la receta no garantiza una transformación virtuosa del modelo económico de nuestro país. Es sólo un parche de urgencia, una pesadilla para muchos “emprendedores a la fuerza”, que traerá una falsa sensación de mejora.
Desgraciadamente, en España seguimos sin entender que este juego del emprendimiento no consiste en contar nuevas sociedades limitadas, IAEs creados o altas en Autónomos. Lo que verdaderamente necesitamos es idear nuevas ventajas competitivas, es decir, nuevos recursos propios que garanticen un liderazgo sostenible sobre el resto de países. Con sólo pensar en nuestro clima, nuestro enclavamiento e Historia, entendemos perfectamente qué es una ventaja competitiva, y cómo ésta da lugar a una industria turística envidiada y envidiable.
Pero la consecución de ventajas competitivas ha evolucionado drásticamente. Un emprendedor en 1985 creaba una nueva empresa o producto para competir en un mundo donde ese mismo año se registraban quinientas mil nuevas marcas a nivel mundial. Ni siquiera ese era un dato muy relevante entonces, si consideramos que el mundo estaba escasamente globalizado. En comparación, nuestro emprendedor en 2015 nace a un panorama intensamente globalizado, con cuatro millones de nuevas marcas competidoras, todas ellas con una página web y una tienda on-line a un clic de distancia de sus potenciales clientes.
La sostenibilidad o durabilidad de la ventaja competitiva también se ha transformado. La experiencia nos dice que si en 1985 cinco años parecía un tiempo escaso, hoy pensamos sólo en unos pocos meses. Basta echar un vistazo a liderazgos como el de Nokia, Sony o Philips para concluir que el liderazgo hoy no puede ser estático, sino dinámico. Ya no alcanza con invertir eventualmente en I+D sino que es necesario generar una corriente permanente de inversiones en innovación en todos los ámbitos del modelo de negocio, no sólo en el producto. Todas estas marcas legendarias, con abultados presupuestos de I+D, han sido sacadas a empujones de sus industrias por competidores de menor tamaño, equipados con productos sustitutivos o nuevas reglas de juego sectoriales.
Los feroces cambios en el espacio competitivo y en la sostenibilidad de la ventaja competitiva exigen un tipo de emprendimiento radicalmente nuevo, uno que premie el ensayo de nuevos modelos de negocio y despenalice social y legalmente el error. Eso ni siquiera es opcional o deseable, es el requisito esencial si queremos reservarnos un asiento entre los países sobrevivientes a estos profundos cambios. La razón es sencilla: los cambios exponenciales conducen a un mundo dominado por la incertidumbre y la incertidumbre limita el éxito a una cuestión meramente estadística.
Si tomamos como referencia extrema la praxis de los business angels de Sillicon Valley, sólo una de cada veinte empresas en las que invierten, sobreviven. Más cerca, aquí en España, y con los datos de supervivencia empresarial del INE, sólo el 20% de las sociedades creadas en 2005 siguen activas 10 años después. Esto es lo que hay: el fracaso es un ingrediente esencial del emprendimiento. Legislar como si cada sociedad que se crea ha de dar lugar a una empresa consolidada es legislar para un mundo que, simplemente, no es real.
Y ahí entra en juego el concepto que da título a este artículo: la startup, ese anglicismo traducido erróneamente en tantas ocasiones como empresa tecnológica, empresa que comienza o PyME. No, las startups no son un tipo de empresa sino un estadío inicial por el que toda empres debería pasar antes de llegar a consolidarse.
Suelo definir startup como una “organización humana que realiza un experimento social en busca de una fórmula de éxito (modelo de negocio) sostenible y escalable”. Es mi versión personal y entiendo que el término experimento social puede sorprender, pero lo cierto es que hoy los clientes son tan poderosos y lábiles que no podemos diseñar modelos de negocio a sus espaldas.
El emprendedor californiano Eric Ries ha popularizado una nueva metodología de emprendimiento con su famoso libro The Lean Startup, una evolución de las ideas técnicas del inversor Steve Blank, pero inteligentemente comercializada con el término Lean. La idea central es sencilla: para evitar el desperdicio (waste) de pasión emprendedora y dinero del inversor, afrontamos el emprendimiento como un ciclo experimental, donde se construyen versiones ligeras de los productos y se valida su aceptación con grupos crecientes de clientes.
Bajo Lean Startup, una startup tiene un propósito y un mapa de procesos diferente al de una empresa consolidada. Esta diferencia en procesos no está (sólamente) relacionada con el tamaño o la escala sino fundamentalmente con el diferente objetivo que anima a una startup y a una empresa consolidada: las startups tienen como objetivo aprender del mercado, no “hacer dinero”.
En contraposición, una empresa es una “fotocopiadora” de la fórmula de éxito, hallada en su fase de startup. En la mayor parte de los casos esta segunda fase de empresa debería conducir a la empresa a un escalado internacional o planetario. En un mundo de tan intensa globalización hemos de elegir entre ser compradores o vendedores y, sin empresas de ambición global, mucho me temo que sólo nos queda el primer rol.
Ahora el gran reto para nosotros es encajar esta metodología y la naturaleza estadística del éxito empresarial, en una base de emprendedores acuciados por cargas familiares, desprovistos de formación lean y huérfanos de un ecosistema avanzado de inversores que también jueguen a Lean Startup.
Tendremos PyMES, muchas PyMES, de eso no cabe duda, pero sólo habremos retrocedido si no actualizamos nuestras creencias acerca del emprendimiento en el siglo XXI y, con ellas, nuestro marco fiscal, legal y educativo, que son las grandes herramientas de cualquier estado para autotransformarse en un estado competitivo.
