Ignacio González llegó a Nueva Pescanova procedente de Campofrío en febrero y en este tiempo ha estabilizado la compañía tras el concurso y diseñado un plan estratégico hasta 2020, que ha sido apoyado por los accionistas, con la banca como mayoritaria.
Cuenta que en la decisión de optar por Pescanova pesó la mitad de reto profesional y la mitad de corazón, que lo tiene en Galicia. Su padre es ourensano y tiene desde hace años una casa en O Morrazo. Por delante el objetivo de colocar a la compañía en su lugar.
Pronto cumplirá su primer año al frente de Nueva Pescanova. ¿Cómo ha sido?
Es un reto apasionante porque oportunidades de aterrizar en una compañía como Pescanova, con el potencial que tiene como marca y como organización, y darle la vuelta pues uno en su carrera tiene muy pocas. La llegada fue de descubrir una compañía que es compleja, porque tiene dentro muchas compañías diferentes, en torno a 50 que se dedican a cosas distintas. Porque desde fuera Pescanova es el producto que te encuentras en un supermercado, pero cuando la conoces tiene una gran complejidad.
¿Qué fue lo que más le chocó?
La cultura única Pescanova en la que todo el mundo rema en la misma dirección apenas existía. Era una cultura muy local de compañías que exportan. Y es lo que estamos intentando construir. Por eso el eslogan del plan estratégico “Todos a una”.
¿Por qué asumió el reto pasando de la carne (en Campofrío) al pescado que son negocios que no se parecen nada?
Sólo me falta el postre. Desafíos como este se presentan muy pocos en la vida. Luego hay otras razones que lo acompañan como es Galicia, mi padre es de Ourense y yo tengo una casa aquí desde hace mucho tiempo en O Morrazo, conocí a mi mujer aquí, mis padres se conocieron aquí, tengo una historia con Galicia muy larga. Con una parte de corazón y otra de reto profesional me tiré a la piscina.
¿Tiene un plazo para quedarse?
He venido aquí con la idea de hacer de esta compañía una compañía ilusionante, un orgullo para Vigo y Galicia y devolverla al sitio del que nunca debió salir. No tengo una fecha de regreso. Me he mudado a Vigo con mi mujer y mis cinco hijos, que imaginarás que no es fácil. Tengo contrato indefinido, no soy un futbolista. Dicho esto, el gran consumo es como el fútbol, tiene que entrar la pelotita. Entonces tenemos que tener una buena táctica, una buena estrategia y un buen equipo, que tenemos las tres cosas, pero también hay que dar resultados. Personalmente, yo me quiero jubilar aquí.
¿Cuáles son las debilidades de Nueva Pescanova?
Tiene que salir de una situación dramática, porque ha estado en la UVI, tiene que recuperarse, salir a la calle y andar y volver a ser la gran compañía que nunca debió dejar de ser. Hay que curarla. Los mimbres están ahí, el modelo es sólido.
¿Y las fortalezas?
Sobre todo la marca es una enorme fortaleza. Cómo es capaz de llegar a los lineales de los supermercados o su relación con el consumidor, que es impactante. Somos la sexta marca de gran consumo que tiene más penetración en España. Esto es un valor tremendo. Y luego la gente, que está deseosa de tener una razón para levantarse por la mañana y que esta compañía deje de ser un motivo de avergonzarles y recuperar el orgullo de pertenencia.
El plan estratégico se propone conseguir 1.500 millones de facturación en 2020 ¿cómo se va a conseguir?
No hay una receta única. Apostando por los países adecuados, donde la compañía tiene más potencial y donde las ventajas competitivas que tiene van a dar más fruto. Entrando en canales donde hoy prácticamente no estamos, por ejemplo en restaurantes y bares prácticamente no vendemos. Y entrando en una nueva categoría que son los refrigerados. Esta no debería ser una compañía de congelados, debería ser una compañía que traiga la frescura del mar a la mesa del consumidor.
Uno de los problemas que tiene la compañía es la deuda ¿cómo se va a reducir?
Después de la quita enorme que hicieron los bancos, y de la que la compañía tiene que estar agradecida, lo cierto es que hoy todavía tiene un nivel de deuda que no es sostenible con este nuevo plan estratégico. Hay una parte muy importante del plan que es minorar esa deuda. Tanto accionistas como acreedores están negociando cuál es la manera de rebajar esa deuda, porque el hecho de rebajarla no tiene discusión. Espero que de aquí a final de año lleguen a un acuerdo y esa rebaja de la deuda se produzca y que nos podamos concentrar en la ejecución en el plan.
Seguro que ya hay algunas ideas de cómo se podría hacer.
Yo no soy quién para decirles a accionistas y acreedores lo que tienen que hacer, pero la principal sería una capitalización, que consistiría en intercambiar deuda por capital. Para el gobierno de la compañía cuanto antes se llegue a un acuerdo mejor porque nos podremos concentrar en el plan.
Eso entraría en el terreno de la ampliación de capital. ¿Será este año?
Nosotros estamos empujando para que sea a final de año. Eso sería lo ideal. Pero es una negociación que tiene lugar entre accionistas y acreedores.
¿La ampliación de capital será de 300 millones que incluiría los 125 de las inversiones del plan estratégico?
Las cifras no las sé porque es justamente eso lo que se está discutiendo. Sea cual sea la cifra lo que ocurrirá es que los acreedores tendrán una parte del capital de la compañía más elevada y eso sustentará el músculo financiero de la compañía, de manera que pueda tener acceso a financiación en mejores condiciones, obtener financiación de proveedores y tener una dinámica normal que se perdió con el concurso. Con esos fondos no sólo será la inversión en barcos sino la propia operación. Tendrá fondos de maniobra para operar. La compañía genera tesorería, con lo cual el problema es de equilibrio patrimonial. Pero le devolverá normalidad y la posibilidad de ejecutar el propio plan.
Dentro del plan estratégico en el capítulo de inversiones lo más importante es la renovación de la flota. ¿Qué barcos necesita Pescanova?
Renovar la flota desde el punto de vista económico es una inversión complicada porque metes mucho dinero en mejorar la productividad de los barcos pero el retorno de la inversión es largo. Lo que hemos atacado son nueve barcos para reemplazarlos en Mozambique y Namibia. Lo importante aquí es que los accionistas han apoyado una inversión en flota, que quiere decir que apoyan el plan. Los decidiremos y diseñaremos en 2017 para construirlos en 2018 y 2019.
¿Hay posibilidad de que se construyan en astilleros gallegos?
Me lo pregunta todo el mundo, empezando por Feijóo. Yo le dije: nada nos haría más felices que construir esos barcos en Galicia. Porque tiene todo el sentido del mundo. Queremos invertir aquí. El desafío que yo le lanzaba a él es el de los astilleros. Yo necesito que me hagan llegar una oferta que nosotros no podamos decir que no. Si eso ocurre, que espero que ocurra, por supuesto que será aquí.
Dentro de las inversiones también está el centro de I+D de O Grove ¿cómo será?
Nos hace mucha ilusión ese centro y estamos trabajando con una ingeniería en el diseño de la planta. Actualmente es una planta que produce rodaballo, criamos 140 toneladas, con lo que ya es un centro de acuicultura. Lo que vamos a hacer es renovarlo, invertir 4,5 millones de euros para que haya una zona de estudio de la acuicultura que ya hacemos y mejora, una segunda pata para investigar nuevas especies y la tercera para es el impacto medioambiental. Deberíamos poder inaugurarlo a finales del año que viene 2017.
¿Nueva Pescanova saldrá a Bolsa?
Estamos trabajando para poner la compañía en una circunstancia que se pueda plantear esa pregunta o que pudiera dar entrada a inversores. Eso querría decir que hemos hecho los deberes.
Lo que hizo mal la anterior dirección ya se sabe ¿qué hizo bien?
No me gusta juzgar el pasado porque no me compete y no sería justo.
Reformulo. ¿Qué es lo mejor del legado que ha recibido Nueva Pescanova?
Es el modelo. Esta compañía tiene 72 barcos y el acceso al recurso escaso es una ventaja competitiva indudable. Tiene 8.000 hectáreas de granjas de cultivo de acuicultura, que es un pilar para el futuro. Y tiene una marca que resiste. Lo que Pescanova sea en el futuro dependerá de su historia y de lo que sabe hacer. Somos extremadamente respetuosos con el pasado.
Entre las filiales ¿cuáles están más fuertes y cuáles más delicadas?
En pesca está yendo bien Argentina y Namibia. En acuicultura, Ecuador. En ventas estamos viviendo un buen año, la compañía está creciendo un 6%, con lo cual está ganando cuota de mercado.
¿Y las que están más delicadas?
Una parte de Argentina, que es la pota, ha sido una catástrofe este año, no sólo para nosotros, para todo el mundo.
¿Qué pasará con la planta de Mira?
Es una pregunta que hay que hacer a los bancos portugueses porque en nuestros libros es un activo disponible para la venta. Estamos negociando con ellos dos posibilidades, una que encuentren un comprador y dos que nos la cedan a nosotros con un nivel de quita al menos como el que ha recibido Nueva Pescanova en España. La pelota está en su tejado.
Está en marcha la negociación de los convenios con los sindicatos.
Estamos avanzando, llevamos varias rondas de negociación y yo el mensaje que les transmito es el respeto escrupuloso por el empleo. A pesar de todo lo que ha pasado en esta compañía y que aún hoy es una compañía en problemas, nosotros vamos a respetar los puestos de trabajo. El segundo mensaje es que sea cual sea la solución va a pasar por un acuerdo en la mesa de negociación. Es cierto que esta compañía tiene un problema de costes laborales importantes. No vamos a bajar los sueldos. Me gustaría cerrarlo en noviembre.
