Artur Yuste, director del Grupo Cuevas, es un ingeniero informático que lidera en hoy uno de los grupos empresariales enseña de la provincia ourensana.
Al grupo Cuevas se le conoce por la cadena de supermercados, pero hay un entramado societario más amplio...
Sí, el grupo Cuevas son cinco sociedades, hay una empresa que es patrimonial y después hay cuatro empresas que son las que llegan realmente a la población. Tomovil que es el concesionario de Ford, Frunatur que es la plataforma de fruta y verdura, Cuevas y Cia, la empresa que nos da más nombre y más prestigio internacional con el marrón glaçe y todos los derivados de la castaña e Ignacio de las Cuevas que es la matriz, la empresa de la que deriva toda la distribución mayorista a través de lo que es Cuevas y minorista a través de los supermercados sean Aqui-é, Plenus o Aquí.
Con una fuerte implantación en la provincia y convertido en el grupo gallego con más rápido crecimiento, ¿cuándo darán el salto fuera de la Comunidad?
Yo creo que en Galicia todavía falta mucho por hacer. Las grandes marcas miran hacia poblaciones más grandes donde abres un supermercado y sabes que te va a funcionar y no es que nosotros debamos hacer las cosas más difíciles sino que nosotros debemos valorar lo que nuestro cliente piensa de nosotros, por lo que debemos pensar en sus necesidades y procurar cubrirlas. Y el rural gallego, el ourensano sobre todo, pero también el resto, está muy abandonado y hay muchos sitios donde no hay servicios para nuestros clientes, para la población. Yo creo que debemos estar ahí. En el aprovechamiento de nuestro negocio debemos procurar en parte que todos y cada uno de nuestros potenciales clientes tenga un servicio donde abastecerse y también porque por responsabilidad social corporativa si queremos que el rural exista algo tenemos que hacer para mantenerlo.
A pesar de la crisis más larga conocida que ha deteriorado el consumo interno ustedes en estos años han conseguido incrementar sus ventas en un 20%, ¿cuál es el secreto?
La clave de nuestro progreso es fundamentalmente el esfuerzo. Nos hemos esforzado mucho en los últimos años y eso ha dado sus frutos. Hemos tenido que pelear con los grandes monstruos de la distribución y si no lo haces con mucho esfuerzo, con mucha implicación y con mucha determinación es muy difícil llegar. Nosotros hemos adaptado nuestras lineas de venta a las necesidades que tenían nuestros clientes, hemos readaptado nuestros supermercados, con Aqui-é y ahora con las franquicias Spar, porque el futuro pasa por la concentración del sector. Empresas con pilares fuertes y una fuerte capitalización, buscando el tamaño, ese volumen con el que ser referente. Y no nos hemos reinventado porque el negocio ya está inventado, pero sí hemos cambiado todo el modelo de cash and carry donde llegamos a casa del cliente; nuestro sistema de distribución ha cambiado un 100% desde los últimos años a hoy, buscando rutas rentables, pero a su vez llegando a donde teníamos que llegar. Esto ha implicado un sobreesfuerzo de cambio constante y ese cambio sí se ha hecho, sí se ha construido, sí ha tenido mucho trabajo de fondo. Pero cuando haces las cosas para que salgan bien, te pueden salir bien. En este caso hemos hecho las cosas como debíamos y están dando sus frutos. Pero también la incursión en Spar ha jugado un papel muy importante, es una marca conocida internacionalmente, a niveles de facturación de las primeras marcas mundiales y esto nos tiene que dar un impulso de reconocimiento en todas esas zonas a las que podamos llegar.
¿Ha sido ese esfuerzo una forma de reinventar el grupo?
La reinvención empieza todos los días. En una empresa grande como Cuevas todos los días tienes que hacer algo para que mañana sea diferente, pero por situaciones coyunturales se ha producido en los últimos años un crecimiento mayor; por caídas de competencia, por aprovechamiento de nichos de mercado, operaciones que han salido bien y proyectos que no considerábamos que fueran tan bien y lo han sido. Pero no, no ha habido un cambio de tendencia o de mentalidad con un plan estratégico completamente diferente, no, el proyecto, se ha mantenido con las modulaciones adecuadas, pero la linea, la tendencia es la misma .
¿Y cómo se consigue siendo una empresa grande, un grupo de trabajo cohesionado con una plantilla que vaya en la misma dirección?
Yo creo que la clave está en la coherencia, lo que más te ayuda a dirigir, a dibujar un camino por el que seguir, es la coherencia. Lo que no se puede hacer es decir una cosa y hacer la otra, eso puede servir un día o dos pero tarde o temprano cae porque es difícil de mantener, por lo que para mi ser coherente es lo más importante, para que la empresa siga siendo lo que es. Tenemos que pensar que la empresa a parte del capital social, a parte del dinero, de los activos que pueda tener, lo más importante, son las personas, y todos debemos tener ese sentido de la pertenencia y estar motivados, porque lo que hacemos no lo hacemos por un tercero sino que lo hacemos al fin, por nosotros mismos; evidentemente por una remuneración pero también por la alegría de conseguir cosas día a día. Y después fomentamos valores como la ejemplaridad, la humildad, el trabajo en equipo, la responsabilidad. Son al final valores muy obvios que siempre se mencionan, pero que tienes que tenerlos siempre presentes para que no haya ningún desliz.
Cuevas es un grupo empresarial familiar, ¿cómo resuelven los límites entre la propiedad y la gestión?
En este caso creo que soy envidiado. Tenemos una familia que te permite trabajar cómodamente, es decir, te da mucha libertad en el trabajo. Hay aspectos malos, porque eso significa que te da mucha responsabilidad y que esa responsabilidad si no la asumes con todas las consecuencias que tiene, es porque no vales para tu trabajo. Pero lo bueno que tiene el Grupo Cuevas, es que se presentan proyectos y una vez aprobados te dan toda la libertad para ejercerlos, para dirigirlos y para conseguirlo los objetivos que te marcan. Por tanto es una empresa familiar que es muy moderna porque realmente ha tenido muy en cuenta que la dirección de la empresa tiene que tener la suficiente libertad para conseguir lo que han dicho que tenia que conseguir. Yo ahí creo que puedo ser envidiado.
¿Han apostado por la cercanía, por la excelencia en el servicio y por la racionalización del producto. ¿Cuál es la motivación de fondo a esta apuesta?
Si hacemos lo mismo que hace todo el mundo llegamos al punto al que llega todo el mundo. Si queremos llegar a sitios diferentes tenemos que hacer cosas diferentes. Y esta es la puesta en escena. Si yo quiero ofrecer productos diferentes debo mirar de forma diferente. Todo el mundo quiere vender lo mismo, pero hay muchas formas de venderlo y nosotros lo que intentamos es hacerlo a través del servicio. Es decir, hay una gran diferencia entre ir de compras de, ir a hacer la compra, nosotros los queremos mezclar. Los dos tienen que ser lo mismo porque ir a hacer la compra no tiene porque ser tedioso. Y eso se consigue con la calidad de las personas fundamentalmente, pero también con los espacios, consiguiendo escenarios diferentes. Puedes hacer un supermercado con las estanterías de dos metros y los pasillos de ochenta centímetros pero no esperar que la gente este contenta comprando ahí. Lo que tenemos que generar son sitios abiertos donde la gente pueda ir de compras y eso se consigue a través de las personas, los espacios y la iluminación. Yo creo que tenemos que crear ambientes apetecibles con cosas que pasan en el supermercado diariamente. Para que el acto de ir a comprar se convierta en un acto de ir de compras. También hemos colaborado con la Universidad, en concreto con la Cátedra de Nutrición de la Universidad de Vigo. El resultado es un terminal táctil ubicado en la sección de la tienda denominada QFH, en el que se ofrece cada día al consumidor un menú distinto de dos platos y un postre. Un diseño donde se tiene en cuenta el equilibrio nutricional y se priman los productos de temporada, más frescos y nutritivos, pero también más económicos.
¿Se ha dicho todo acerca de la castaña?
Sería ¿se ha empezado a hacer algo sobre la castaña? Yo creo que hay un mundo por hacer sobre la castaña. En algún momento era la tierra que pisabas, sobretodo en Ourense. Era la vida, era la alimentación básica de muchos de nuestros ancestros. Se perdió ese afán por la castaña, por la incursión de la patata y por otros alimentos, digamos, externos y creo que hoy debemos hacer un esfuerzo para ver si puede volver a ganar un terreno perdido que considero yo que sí, que lo puede hacer. La castaña es un alimento muy nutritivo, muy valorado internacionalmente y yo creo que la explotación de la propia castaña todavía no está ni iniciada. Por ello hay un mundo por hacer con ella.
¿Y cómo ve Artur a la sociedad ourensana?
Ourense es una provincia demográficamente en la cola de España, con problemas serios en el futuro pero yo creo que si la sociedad se pusiese a trabajar seríamos capaces de darle la vuelta a la tortilla. Lo que tenemos es que intentar generar atracción de futuro, generar empleo, atracción de empresas y generar modelos de supervivencia que no tenemos. En el rural por ejemplo; ¿por qué no se crea empresa en el rural? Porque la calidad de vida en el rural es mucho más grande que la que se vive en Madrid o en Barcelona. En Ourense tenemos unas potencialidades que no estamos utilizando y deberemos aprovecharlas y después, intentar hacer cosas para ello. Sectores como la automoción lo ha hecho muy bien, la hemos desarrollado y aprovechado, pero en el sector agroalimentario, ¿cuánto se puede hacer más? si tenemos miles y miles de hectáreas por explotar. Lo que tenemos es que profesionalizarlo con capacidad para crear industria, por lo que vendrán servicios y de estos servicios y de esta industria se creará empleo. Se creará futuro y personas, y esas personas volverán a tener hijos. Muchas veces se dice hay que tener hijos, y no, lo que hay que tener es futuro porque cuando se tiene futuro es mucho más fácil tener hijos.
Se echa de menos en su discurso el papel de las instituciones públicas e incluso el papel político, lo digo porque si bien es cierto que en Ourense hay experiencias empresariales brillantes, ¿se puede pelearlo en solitario?
Yo creo que precisamente a los empresarios que asumen riesgos se le debe facilitar el camino, y a través de la administración pública. Dependemos de los grandes planes de desarrollo de nuestros gobiernos para que nosotros podamos desarrollarnos. Sin ellos es mucho más complicado. Es más fácil en Madrid o Barcelona por ejemplo, por la inercia ya instalada que en una ciudad en la que esta es negativa, por lo que necesitamos a las administraciones públicas, aunque una vez sentadas las bases, quizá, ahí, ya, las administraciones no deberían tener un papel tan importante.
