ÁGORA ECONÓMICA

El capital humano en los ayuntamientos medianos y pequeños

Se presentó recientemente, el octavo informe de la Red Localis centrado en el análisis de los recursos humanos en los municipios gallegos de menos de 50.000 habitantes, que son la mayor parte de las entidades locales en Galicia

El capital humano en los ayuntamientos medianos y pequeños

Se presentó recientemente en Santiago de Compostela, el octavo informe de la Red Localis, Red de Administración Local de Galicia, centrado en el análisis de los recursos humanos en los municipios gallegos de menos de 50.000 habitantes, que son la mayor parte de las entidades locales en Galicia. Este último documento es fruto de la colaboración de Xavier Antonio Ferreira, profesor de la Universidad de Santiago de Compostela. Miguel Ángel Santirso, tesorero provincial, Concepción Campos, Secretaria Municipal y yo mismo.

Como acertadamente señala este último documento de la Red Localis, de acceso libre en www.redlocalis.com, una vez cumplida una década de la aprobación de la Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP), todavía siguen presentes las reflexiones que se trasladaron a la Comisión para el estudio y preparación del Estatuto Básico del Empleado Público.  Por lo tanto, y a pesar de haber transcurrido diez años, hay cuestiones que todavía no se han resuelto debidamente en la política de recursos humanos a nivel municipal.

Planificación inadecuada

Siguiendo lo señalado por la Red, en toda la Administración Pública y, especialmente a nivel local, hay una serie de deficiencias que precisan de medidas para su corrección. 

Se carece de una adecuada planificación estratégica de recursos humanos, lo que supone un desajuste entre las necesidades y servicios prestados por las entidades locales. Si bien, en los últimos años se han conseguido algunos avances, la realidad señala que, durante las etapas económicas expansivas, se opta por la contratación temporal, plazas que habitualmente se consolidan como funcionarios o laborales con contrato fijo o bien por tiempo indefinido. Si se trata de una situación recesiva –en España tenemos uno de los ejemplos más claros de este tipo de actuaciones- se procede de inmediato a congelar la oferta de empleo público y, además, se reduce –en el caso más extremo, como en España, se elimina- la tasa de reposición de personal de forma indiscriminada. Esto ha mermado notablemente la prestación de servicios esenciales como la sanidad y la educación, castigando a las administraciones cumplidoras y solventes. Un claro de ejemplo de que pagan justos por pecadores. No se puede tratar igual si el comportamiento de las administraciones locales es diferente.

La inadecuada planificación estratégica de recursos humanos  supone un desajuste entre necesidades y servicios 

Sistema rígido

En segundo lugar, es evidente la fuerte rigidez por la casi generalización del régimen funcionarial frente al laboral, a diferencia de la mayor parte de los países de nuestro entorno, que no potencian el primero de los sistemas de acceso. Si bien el ser funcionario público es una importante garantía frente a la politización de la actividad pública, debido a su mayor grado de inamovilidad y estabilidad en el empleo, la profusión con la que se ha utilizado la vía funcionarial evita contar con el régimen laboral para cubrir plazas. Es más, la excesiva funcionarización del empleado público puede implicar un factor de rigidez, ya que desde luego no facilita la agilidad y rapidez en el reclutamiento de efectivos, necesario para dotar de más modernidad al sector público.

En tercer lugar, la Red Localis señala que el concurso de méritos, fórmula habitualmente utilizada para el acceso al empleo público, esta formalizada de tal forma que puede llegar a ser contraproducente, en ciertos casos, para poder seleccionar a los mejores para un determinado puesto. Es tal su rigidez que, al final, se utilizan otras vías como la libre designación, comisión de servicios o la adscripción temporal de puestos, como “puerta de atrás” para el acceso a empleo público, pervirtiendo la primigenia finalidad de este tipo de accesos.

La excesiva funcionarización del empleado público puede implicar un factor de rigidez para modernizar el sector público

En cuarto lugar, el modelo de régimen de derechos y deberes de los empleados públicos es rígido y privilegiado, necesitando de una reforma urgente. En quinto lugar, el régimen retributivo es excesivamente pautado e igualitario, tendiendo a la homogeneidad en la dotación de los complementos en cada administración y para cada grupo profesional, añadidos los complementos específicos y el reparto de la productividad. No hay libertad para establecer complementos adicionales, aunque el esfuerzo y dedicación del trabajador público sea el mismo.

En sexto lugar, se comprueba un déficit de incorporación de empleados jóvenes a Administración Pública, con dos importantes efectos: i) menor número de empleados públicos conectados generacionalmente con los cambios tecnológicos y sociales y ii) la pérdida del know-how, de la experiencia acumulada por parte de los trabajadores de más edad. 

La fórmula diseñada para el concurso de méritos puede ser contraproducente para seleccionar a los mejores 

En séptimo lugar se constata un elevado coste de personal de las AAPP. Finalmente, la Red Localis señala la limitada movilidad interna y la casi nula movilidad interadministrativa del empleo público. 

Reforma organizativa y adaptación tecnológica 

Para solucionar estas cuestiones, desde la Red Localis se presentan una serie de argumentos propositivos, que a grandes rasgos se resumen a continuación y que cuanto menos permiten una reflexión de hacia dónde deben dirigirse los esfuerzos en este campo. 

Primero. Es necesaria una rápida reforma normativa que simplifique la dispersa normativa existente en la actualidad y dote de seguridad jurídica. En la actualidad hace falta un texto único de referencia que permita resolver todas las cuestiones que se plantean en materia de recursos humanos, evitando interpretaciones de la norma. Dicha reforma precisa de un consenso entre las distintas administraciones, para facilitar la aprobación de textos legales que doten de un corpus único en la materia. No es normal tener que acudir a varios textos legales, aplicables a diferentes administraciones, para tratar de resolver una cuestión de naturaleza local.

Segundo. No se puede seguir dilatando el proceso pendiente de consolidación del empleo local y de la regularización de los miles de empleados locales en precario. La excesiva rigidez del planteamiento funcionarial ha provocado la proliferación de vías de acceso paralela no siempre correctamente diseñadas.

Tercero. La idiosincrasia del mundo municipal establece, por su propia naturaleza, que los análisis ofertados y las soluciones propuestas sean de naturaleza temporal, primando los arreglos puntuales o coyunturales. Se ha apostado por ir “apagando incendios” cada vez que surgía un problema en el campo de recursos humanos a nivel local, en vez de combatir las causas del problema. 

Dado el complejo mundo del empleo público y las interrelaciones entre las diferentes Administraciones Públicas, si de verdad que quieren resolver algunos de los problemas pendientes en recursos humanos en la óptica local, es necesario dedicar más esfuerzos a cuestiones relacionadas con la supra municipalidad y en la cooperación. La solución pasa por escuchar y entender múltiples sensibilidades.

Cuarto. Las Administraciones Públicas Locales no cuentan todavía con un registro central de personal donde se pueda consultar la situación organizativa de los ayuntamientos, una vez aprobada su RPT. Esto supone no disponer de información completa y veraz para abordar un proceso de aprobación de estructuras organizativas y el desconocimiento de algo tan básico como el nivel base, el complemento de destino y los complementos específicos asociados a cada puesto.

Quinto. Es necesaria la configuración de una función pública mucho más profesionalizada, que evite las decisiones de naturaleza política y que sea compatible con la realización objetiva e independiente del trabajo del funcionario. Solo así se conseguirá una mejora de la calidad del servicio público, y la correcta asignación de los recursos públicos. 

Sexto. La gestión del personal en el ámbito local presenta importantes retos, ante el gran cambio que supone la Economía 4.0, en especial todo lo que va a implicar la expansión de la robótica y la inteligencia artificial. La Administración Local no es un ente ajeno a este nuevo paradigma. Por lo tanto, será necesario contar con efectivos personales formados, actualizados y dimensionados a dicha realidad. Solo así se conseguirá unas entidades locales modernas, eficientes y adaptadas a los nuevos tiempos.

Hay mucho trabajo por hacer para mejorar nuestros recursos humanos a nivel local. Tras años señalando las limitaciones encontradas, ahora es tiempo de actuar

Finalmente, y como señala la Red Localis, es necesario tomar conciencia que destinar fondos al capítulo de personal es invertir en futuro. Es evidente que la mejora de la gestión de nuestros recursos precisa de una apuesta por la adopción de nuevas formas de gestión y de una nueva cultura organizativa. Esto es solo posible si se pueden contar con mayores inversiones. 

Solo así se conseguirá recuperar el poder adquisitivo que vienen perdiendo desde hace muchos años los empleados públicos y que con la crisis económica se ha acentuado. Además, este cambio de estrategia es necesario para reforzar los servicios hoy deficitarios, consecuencia de la escasa o nula tasa de reposición de plazas y la congelación de la oferta de empleo público. 

Como se puede comprobar, a tenor de lo expuesto por la Red Localis, hay mucho trabajo por hacer para mejorar nuestros recursos humanos a nivel local. Hace ya muchos años que venimos señalando las limitaciones encontradas. Ahora ya es tiempo de actuar. Hay que pasar de las palabras a los hechos. No podemos esperar otros diez años para comprobar la gran cantidad de tareas pendientes.