En enero de 1909, como líder de la expedición Nimrod, alcanzó el punto más al Sur jamás pisado por el hombre en la Antártida, a unos 190 kilómetros del Polo.
Ernest Shackelton, sin tan siquiera haberlo sospechado, se ha convertido, a pesar de haber muerto en 1922, en un afamado y perseguido consultor de empresas por su forma de gestionar los equipos humanos. Sus admiradores destacan las técnicas empleadas para unir a los marineros más díscolos: durmiendo con ellos en la misma tienda; organizando fiestas sin pretexto aparente para mantener elevada la moral de la tropa o rotando entre los equipos a los miembros de la tripulación para que todos tuvieran la oportunidad de trabajar juntos.
En enero de 1909, como líder de la expedición Nimrod, alcanzó el punto más al Sur jamás pisado por el hombre en la Antártida, a unos 190 kilómetros del Polo. Por este logro, a su vuelta a casa, Shackleton fue nombrado Sir por el rey Eduardo VII.
Pero su trascendencia en el mundo empresarial tiene que ver con la forma en que reclutó a los miembros de su “Expedición Imperial Transantártica”. Sir Ernest publicó un anuncio en la prensa británica con el siguiente texto: “Se buscan hombres para azaroso viaje, sueldo reducido, frío penetrante, largos meses de completa oscuridad, peligro constante, dudoso regreso sano y salvo, aunque en caso de éxito honor y reconocimiento”.
Sorprendentemente, recibió miles de solicitudes para cubrir las 28 plazas disponibles en su famosa expedición.
El negocio del peluquero
Hace ya algunos años, incluso antes de la crisis, que las empresas se han volcado en implantar acciones destinadas a la conservación de sus clientes antes que a la captación de nuevos consumidores. Ese nuevo rumbo empresarial lo ilustraremos con el siguiente ejemplo.
Imaginemos que hemos montado una peluquería y que uno de nuestros clientes habituales se nos ha quejado por lo que él entiende como un mal corte de pelo. Si por ese servicio el cliente ha pagado quince euros, la pregunta es ¿Cuánto vale para nosotros ese cliente si lo perdemos? Si Ud. querido lector contesta que “solo vale” los quince euros que ha pagado es que no conoce la teoría del “Costumer Lifetime Value” o lo que nosotros hemos dado en llamar el negocio del peluquero.
Si usted considera que su cliente, que en la actualidad tiene 30 años, vivirá hasta los 80, y que se cortará el pelo cada dos meses, si lo pierde habrá perdido los quince euros, multiplicado por 6 veces al año, por los 50 años de vida. Es decir, usted. habrá dejado de ingresar la no despreciable cifra de 4.500 euros, que es lo que representa el valor de un cliente, es decir, el total de dinero que nos ingresaría a lo largo de su permanencia en nuestra empresa. Si ahora lo quiere multiplicar por 10 clientes que, supuestamente, hubiese perdido en el último año, la cifra pasa a una dimensión realmente preocupante.
Así que ahora que ya conoce estos simples cálculos, seguramente se mostrará más solícito a la hora de reconsiderar su decisión de atender o no la queja del corte de pelo de su cliente.
La venta de camisas
Supongamos ahora que usted es dueño de una camisería y lleva el tiempo suficiente en el mercado como para haber alcanzado la masa crítica necesaria de clientes (el punto muerto de clientes para que su negocio sea rentable).
Usted ha cerrado el pasado ejercicio vendiendo cuatro camisas, de las cuales dos las ha vendido a su Cliente A y otras dos a su Cliente B. Para el año que viene usted decide incrementar sus ventas un 25%.
Hasta hace no mucho, toda la literatura de gestión de empresas le hubiera dicho que sólo tenía una posibilidad de crecer: incrementar el número de clientes para su compañía. Sin embargo, en los últimos años, las empresas se están dando cuenta de que es más rentable venderle la quinta camisa a alguno de los clientes que ya tiene, que no acudir al mercado e intentar capturar clientes a sus competidores.
En demasiadas ocasiones, muchas empresas se obsesionan por incrementar su participación en el mercado en lugar de aumentar las ventas de sus clientes. Hoy en día, sabemos que es mucho más fácil vender el tercer producto a quien ya tiene dos que el primero a quien no tiene ninguno.
Pensemos que los clientes actuales han depositado en nuestra empresa su confianza, y si no realizan más compras con nosotros pudiera deberse a que no hemos sabido trasladarle la oferta oportuna, o no hemos conseguido comunicárselo adecuadamente.
En definitiva, hemos pasado de una época donde la empresa tenía unos productos y servicios y se preguntaba a quién se los iba a vender (cuota de mercado) a la situación opuesta en la que la empresa tiene unos clientes y se pregunta qué es lo que le puede ofertar (cuota de cliente).
Sin duda alguna, a nuestro famoso explorador irlandés le costaría mucho más trabajo, hoy en día, captar a nuevos clientes que el esfuerzo que realizó para reclutar a los valientes que le acompañaron hasta el Polo Sur.
