Profesor, bloguero y autor de varios libros sobre la toma de decisiones, Miguel Ángel Ariño (Melilla, 1959), guiará a los empresarios gallegos en el arduo territorio de saber qué hacer en momentos clave, ya que participa como ponente en las jornadas para directivos que organiza el IESE, Escuela de Negocios de la Universidad de Navarra, organiza en Santiago de Compostela.
Ariño es doctor en Matemáticas por la Universidad de Barcelona y colaborador del China Europe International Business School y de la Hong Kong University of Science and Technology. Ante una decisión, la opción mas fiable es buscar alternativas, identificar los distintos escenarios y valorar las posibles consecuencias. Cuando la información no es suficiente, es necesaria la intuición.
¿Ha modificado la crisis su especialidad, la toma de decisiones?
El programa ha evolucionado mucho conforme han ido avanzado las investigaciones en prácticas directivas. Pero en cuanto a la crisis, las prácticas directivas son las mismas. Quizá en lo que haya que hacer más énfasis es el qué es lo que hay que hacer para sobrevivir y para crecer.
Al grano, ¿qué tenemos que hacer para decidir bien?
Primero, tenemos que tener en cuenta que tomando esa decisión no vayamos a generar un problema más gordo que el que queramos resolver. Uno toma una decisión para resolver problemas, y la gente tiende a pensar en que si se ha resulto el problema, la decisión ha sido la correcta. Y eso es un error garrafal, porque en realidad sí se pudo resolver el incidente, pero también es cierto que se pudo generar otro más gordo que se manifestará en el futuro. Es algo que hay que tener en cuenta. No es un asunto fácil, porque el simple hecho de observar el resultado de tus acciones no es suficiente para valorarlo.
Desde ese análisis, ¿la actual situación económica es un cúmulo de malas decisiones?
Sí, la crisis actual es un ejemplo de cómo decisiones alegres, un poco a la brava, tomadas en época de bonanza, derivan en otros problemas. Es un cúmulo de vivir alegremente, con cierta irresponsabilidad. Cuando el dinero fluía, los bancos prestaban con no demasiada atención de a quién. Normalmente las decisiones incorrectas lo son porque afectan negativamente a una persona. Es decir, si yo hago alguna cosa injusta, si a un cliente le vendo un producto que sé que no necesita, por ejemplo, acabará pasando factura. No es tanto estrategia de mejor o peor planificación económica, sino que se trata de un problema moral y ético, de no respetar a las personas cómo se merecen.
Eso ya es un problema cultural
Más que cultural, es un problema de educación porque no se educa en valores. No vale todo, hay cosas que no valen. Hay diez mandamientos que hay que cumplir y eso vale para musulmanes, judíos y cristianos. Y debe entrar en la educación reglada de los jóvenes.
Para usted la intuición es clave en todo el proceso. ¿Cómo funciona?
Hay quien piensa que las decisiones deben estar razonadas. Es decir, lo que está razonado es válido y lo que no lo está, no vale. Pero ese no debe ser la única forma de proceder, hay personas que tienen un sexto sentido, que les permite intuir, percibir y captar lo que está pasando. Son personas observadoras, que conocen las relaciones interpersonales, que es algo muy valioso. Hay personas que no huelen absolutamente nada, que sólo ven lo que perciben sus ojos y escuchan lo que oyen sus oídos. Hay personas que van más allá, que intuyen las relaciones causales. Allá donde la razón no juega, el papel de la intuición es fundamental.
¿Podemos entrenar la intuición?
Claro que sí, lo que pasa es que hay personas más dadas a captar realidades profundas y otras más superficiales, que no pasan de lo que tienen delante de los ojos. Con el interés de entender por qué pasa lo que pasa, uno puede ir educando la intuición.
Pero una decisión de un directivo también está influida por condicionantes externos.
Eso ya va incluido entre las responsabilidades de dirigir una empresa. Pero por ejemplo, ante una decisión empresarial de reducir plantilla, aunque haya que hacerlo, la forma de hacerlo y los criterios aplicados por la empresa dirán mucho de la calidad directiva de la compañia. Y el ejemplo está en la reacción de la sociedad que no ve ético las bonificaciones y primas desorbitadas para directivos de empresas que quiebran y sus empleados van a la calle.
¿Ha modificado la crisis su especialidad, la toma de decisiones?
El programa ha evolucionado mucho conforme han ido avanzado las investigaciones en prácticas directivas. Pero en cuanto a la crisis, las prácticas directivas son las mismas. Quizá en lo que haya que hacer más énfasis es el qué es lo que hay que hacer para sobrevivir y para crecer.
Al grano, ¿qué tenemos que hacer para decidir bien?
Primero, tenemos que tener en cuenta que tomando esa decisión no vayamos a generar un problema más gordo que el que queramos resolver. Uno toma una decisión para resolver problemas, y la gente tiende a pensar en que si se ha resulto el problema, la decisión ha sido la correcta. Y eso es un error garrafal, porque en realidad sí se pudo resolver el incidente, pero también es cierto que se pudo generar otro más gordo que se manifestará en el futuro. Es algo que hay que tener en cuenta. No es un asunto fácil, porque el simple hecho de observar el resultado de tus acciones no es suficiente para valorarlo.
Desde ese análisis, ¿la actual situación económica es un cúmulo de malas decisiones?
Sí, la crisis actual es un ejemplo de cómo decisiones alegres, un poco a la brava, tomadas en época de bonanza, derivan en otros problemas. Es un cúmulo de vivir alegremente, con cierta irresponsabilidad. Cuando el dinero fluía, los bancos prestaban con no demasiada atención de a quién. Normalmente las decisiones incorrectas lo son porque afectan negativamente a una persona. Es decir, si yo hago alguna cosa injusta, si a un cliente le vendo un producto que sé que no necesita, por ejemplo, acabará pasando factura. No es tanto estrategia de mejor o peor planificación económica, sino que se trata de un problema moral y ético, de no respetar a las personas cómo se merecen.
Eso ya es un problema cultural
Más que cultural, es un problema de educación porque no se educa en valores. No vale todo, hay cosas que no valen. Hay diez mandamientos que hay que cumplir y eso vale para musulmanes, judíos y cristianos. Y debe entrar en la educación reglada de los jóvenes.
Para usted la intuición es clave en todo el proceso. ¿Cómo funciona?
Hay quien piensa que las decisiones deben estar razonadas. Es decir, lo que está razonado es válido y lo que no lo está, no vale. Pero ese no debe ser la única forma de proceder, hay personas que tienen un sexto sentido, que les permite intuir, percibir y captar lo que está pasando. Son personas observadoras, que conocen las relaciones interpersonales, que es algo muy valioso. Hay personas que no huelen absolutamente nada, que sólo ven lo que perciben sus ojos y escuchan lo que oyen sus oídos. Hay personas que van más allá, que intuyen las relaciones causales. Allá donde la razón no juega, el papel de la intuición es fundamental.
¿Podemos entrenar la intuición?
Claro que sí, lo que pasa es que hay personas más dadas a captar realidades profundas y otras más superficiales, que no pasan de lo que tienen delante de los ojos. Con el interés de entender por qué pasa lo que pasa, uno puede ir educando la intuición.
Pero una decisión de un directivo también está influida por condicionantes externos.
Eso ya va incluido entre las responsabilidades de dirigir una empresa. Pero por ejemplo, ante una decisión empresarial de reducir plantilla, aunque haya que hacerlo, la forma de hacerlo y los criterios aplicados por la empresa dirán mucho de la calidad directiva de la compañia. Y el ejemplo está en la reacción de la sociedad que no ve ético las bonificaciones y primas desorbitadas para directivos de empresas que quiebran y sus empleados van a la calle.
