Javier González-Babé Ozores (Vigo, 1949) es el actual presidente de Babé&Cía una empresa familiar con 128 años de historia dedicada al transporte, especialmente el de hidrocarburos. La compañía es tan antigua que se fundó en el desaparecido Ayuntamiento de Lavadores, en el barrio de Guixar.
Javier Babé se formó como traumatólogo en la Universidad de Santiago y accedió a la presidencia de la empresa familiar tras el fallecimiento de su hermano Julio. Ahora prepara su relevo.
La Asociación Gallega de la Empresa Familiar les ha premiado por su trayectoria. ¿Cómo recibe este reconocimiento?
Con enorme orgullo, como presidente de la sociedad y cabeza de familia. No me lo esperaba para nada.
¿Cuál es el secreto de una empresa centenaria?
Es una empresa que tiene una larga historia en 128 años. Es el 100% familiar en la actualidad. El éxito ha estado en que hemos pasado los valores de la familia a la empresa en todas las generaciones. En 128 años, si pudiésemos compararlo con una pirámide, el fundador estaría en el vértice y después se iría ampliando el número de socios hasta la actualidad. Es cierto que hemos sabido a lo largo de la historia, como si fuese un árbol, ir podando ramas a medida que hubo socios que quisieron no seguir en el proyecto. Gracias a eso fuimos subsistiendo hasta la actualidad.
¿Por qué el término subsistir?
En 128 años ha habido una Guerra Civil, una posguerra y las crisis económicas de la historia de España. Creo que se ha tenido el mérito de haber podido mantener la empresa, el espíritu y por supuesto los puestos de trabajo. Siempre nos hemos dedicado al petróleo. Nacimos como una refinería en 1887 en el barrio de Guixar, en aquel entonces Ayuntamiento de Lavadores. En el año 1927, por la ley del monopolio que se establece por el Estado, desaparecimos como refinería y en compensación nos dieron la distribución de los derivados del petróleo en las provincias de Ourense y Pontevedra. Después vino la Guerra Civil. El bando nacional nos expropió, nos quitó el material que teníamos en camiones y nos los devolvieron después, maltrechos. Era una época en la que no existían los recambios, no había dinero para comprar camiones y había poca gasolina y gasóleo que transportar.
¿Cuándo cambia la tendencia económica?
Aguantamos hasta que llegó el tirón del desarrollo en España. A partir de ahí tuvimos un solo cliente. Es agradable tener un solo cliente y potente, que era Campsa, y remontamos hasta que España entró en la Comunidad Económica Europea. Se liberalizó el mercado, desapareció Campsa, y entramos en la liberalización del mercado, en la competencia. Gracias a hacerlo bien hoy en día distribuimos con Cepsa, BP, Shell, Galp y asfalto con Repsol. Esta es la trayectoria que hemos seguido hasta la actualidad. Pocas empresas han soportado una guerra, una posguerra y las crisis, siguiendo en el seno de la familia. Mi tatarabuelo fue el que empezó con dinero la idea de la refinería, mi bisabuelo la fundó. Yo soy la quinta generación, y los que vienen por detrás, que son mis sobrinos, son la sexta.
Habla de transmitir los valores familiares. ¿Cuáles son?
Sentir el orgullo de pertenecer a la familia. Después, todos aquellos que hemos sido responsables en todos los momentos de la compañía hemos tratado que el seno familiar le tuviese cariño a la compañía. Que representaba algo que lleva nuestro apellido. Esos son los valores, aparte de que dentro de cada familia, podemos decir que ningún familiar sea una persona deshonesta o tenga problemas con la justicia. Son gente de bien.
¿Cuál fue la peor crisis de las que vivieron?
La peor, la guerra y la posguerra. Las empresas cuando llegan a una crisis de este tipo te tienes que contraer, lo primero es controlar el gasto. Es puramente gestión, cuando no puedes gestionar es cuando tienes delante una crisis nacional, como la guerra. Ahí no tienes posibilidades más que cerrar. Pero eso no ha estado en mente nunca.
¿Cómo se organizan las ramas de la familia en la empresa?
Tenemos un consejo de administración representado por cada rama familiar, además de tres consejeros externos. La familia tiene representación en el consejo de familia. En el año 2010 constituimos un protocolo familiar en previsión de q
ue se pasaba de una generación a otra. El protocolo hizo que se instituyese un organismo, el consejo familiar, constituido por miembros de las ramas de la familia que no tienen que ver con el consejo de administración. Cinco consejeros en el consejo de familia y cinco en el de administración, diferentes.
¿Fue positiva la liberalización?
El monopolio es más cómodo, pero desde luego la empresa no tuvo nunca una disminución de personal. Siempre hemos mantenido y ahora los hemos aumentado, porque hemos ampliado negocio.
¿Cuántos empleados tiene actualmente Babé?
Babé tiene 193 empleados, más otros 100 de empresas de transporte de que las que solo hacemos la gestión. Tenemos 58 conductores, más 40 en Tracnor (transporte de combustibles a edificios) y 30 en Trasnosa (transporte de betún y asfaltos).
¿Qué facturación tiene Babé?
En la parte de hidrocarburos, 17 millones de euros, y en la de transporte de piedra y otros, 14 millones. En total, 31 millones.
Aparte del transporte de hidrocarburos también trabajan otros materiales. ¿Cómo deciden en qué invertir?
Cada dos años, tenemos una reunión de estrategia en el consejo de administración. Se estudia cómo está el sector en ese momento y las perspectivas de futuro. Hace cuatro años pensamos que la idea era convertirnos en una empresa de materias peligrosas. Ahí tímidamente empezamos con dos empresas más que se dedican, dentro de Babé, a los residuos y el oxígeno líquido. Tratamos de ocupar ese sector del transporte de materias peligrosas.
¿Por qué este nicho de mercado tan específico?
Creo que los tiempos están cambiando y yo creo que el transporte de residuos va a ser muy importante, así como el gas o el asfalto, van a perdurar menos, como el transporte en el futuro de combustibles claros, gasoil y gasolina, más que nada por el medio ambiente. Todos esos movimientos que hacemos lo son pensando en diversificar. Cada vez se habla más de coches eléctricos, híbridos, menor consumo con sistemas de ahorro. Nosotros prevemos que el negocio en el transporte de claros tiene un fin, no sé cuando, pero sí lo tiene. Tratamos de defendernos de eso con otros tipos de transportes buscando alternativas.
¿Cuáles son los objetivos de Babé a medio y largo plazo?
El objetivo es seguir buscando otras alternativas, que vayan surgiendo, y tratar de mantener y mejorar la facturación. Estar atentos, como cualquier empresario ante cualquier movimiento que nos pueda interesar.
¿Cómo se prepara la sexta generación para tomar la dirección de la empresa?
Todos los miembros de la familia que trabajan en la empresa tienen acceso a un máster del IESE. En este momento hay tres personas. Uno de los consejeros externos que tenemos es profesor del IESE, Jaume Llopis.
¿El relevo también se ha dado entre los empleados?
Hemos pretendido, a medida que se fue jubilando gente en la empresa, ir sustituyéndola por gente de valía. Le damos una prioridad grande a la capacitación de las personas que están en el primer y segundo nivel de gestión. Hoy en día son todos universitarios: ingenieros, economistas, abogados. Eso te hace crecer, solamente hay que ver en Inditex, que se ha rodeado de gente importante. Eso te hace crecer. Creo que el dinero mejor invertido es en las personas no tanto en los camiones. El nivel de exigencia de nuestro transporte es muy alto por ser de sustancias peligrosas.
¿Se sabe quién le relevará?
Una condición que tienen las empresas familiares es nombrar al sucesor. Nosotros lo hemos hecho ya en nuestro protocolo familiar. Cuando se hizo la presentación del protocolo, una asamblea familiar a la asistieron todos los miembros de la familia, propuse mi sustituto y fue aceptado por todos. Hoy en día es el secretario general del consejo de administración y el día de mañana será el presidente.
¿Ya piensa en el retiro?
Será dentro de unos años, no quiero perpetuarme, estaré el tiempo que se me necesite. Cuando vea que no soy necesario o me lo digan me voy tranquilo. Cumplo una función de cabeza de familia. Esto siempre ha funcionado, mis sobrinos me tienen un respeto muy grande.
¿Será fácil el cambio de poder?
De la herencia que tengo es de las cosas más difíciles, el paso de una generación otra. Empresas centenarias había varias en Vigo, como Albo o Palacio de Oriente, tan antiguas o más. Lo difícil es pasar de una generación a otra, llegar en un momento que puedas liquidar a un socio y tengas dinero para hacerlo. Es una cosa bastante compleja, lo hemos hecho siempre bien.
¿Cuál es el éxito del premio?
La relación familiar siempre ha sido extraordinaria. El éxito del premio… [risas] somos una pyme con años. Los anteriores han sido empresas con facturaciones bestiales: Froiz, Gadis, Coren, Estrella Galicia, gente con facturaciones enormes y muchísimos más puestos de trabajo que nosotros. Nuestro único mérito es haberlo conservado tanto tiempo. No quiero ser presumido, pero es lo difícil. Una empresa familiar nunca muere, los valores de mis sobrinos son los mismos que yo he heredado de mi padre. Ese orgullo y cariño a la empresa es lo que nos ha mantenido. Nos gustaría ser más grandes, pero es muy complejo, no es fácil, con mucha competencia.
Hay empresas familiares con éxito, pero también otras que se han dado grandes batacazos...
Nunca tuvimos ninguna ayuda institucional. Todo se ha hecho con dinero de la empresa. Dentro de la generación de mis hermanos, yo soy traumatólogo, otro químico y otro abogado. De los tres, el químico terminó siendo director general de Zeltia, una empresa importante. Otro construyó el hospital de Fátima con 400 puestos de trabajo... Este ambiente empresarial siempre lo hemos vivido en la familia.
Usted es traumatólogo. ¿Cómo accedió al puesto?
La razón de estar yo aquí es que mis hermanos han muerto, nunca creí que iba a ocupar este puesto. La única condición de ser el único varón mayor que quedaba.
