Begoña Pereiro Otero (Vigo, 1971), Doctora en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad de Vigo y MBA por la Escuela de Negocios Caixanova, es consultora experta en empresas familiares y familias empresarias.
En la actualidad colabora como docente de dicho centro y gestiona una consultora especializada en este tipo de empresas, BPO. No hay diferencias entre una empresa convencional y otra familiar, pero en estas hay unas fuerzas y una gestión de las emociones que hay que tener en cuenta, dice. Hay que entender la empresa familiar como un todo. Por un lado está la familia, por otro la empresa y otro la propiedad. Nosotros tenemos en cuenta los tres factores a la hora de trabajar con ellas, porque si sólo incides en uno, puedes desajustar otros. Cualquier decisión que se tome en uno de esos ámbitos puede tener consecuencias en los otros, afirma Begoña Pereiro.
¿Qué peso tienen en la economía gallega?
Hablamos de un 85% de empresas familiares, una cifra similar a la media española. Estas empresas emplean al 70% del empleo privado, y suponen el 70% del PIB. Si comparamos estas cifras a las de Estados Unidos, donde el 80% de las empresas son familiares pero sólo emplean al 50% de la población activa, se ve el peso de las empresas familiares en nuestra economía. Es decir, de que vayan bien las empresas familiares nos jugamos el 70% de los puestos de trabajo. Estas empresas se enfrentan a los mismos retos que a los que tiene que hacer frente cualquier negocio se enfrenta. Al final todo depende de quién sea el responsable de tomar máximas decisiones, como para prever el futuro, diversificar a tiempo, etc. El grado de profesionalización de una empresa, sea familiar o no, juega mucho en la perdurabilidad de la empresa.
Sin embargo, usted comenta la importancia de factores emocionales en su gestión.
Efectivamente. Sin embargo, las empresas familiares que son competitivas lo son porque su gestión está profesionalizada absolutamente. Y si hay una necesidad de transferencia generacional, en lo que es el director general o gerente, y no hay nadie en la familia lo suficientemente bueno para tomar el relevo, se toma a alguien externo a la familia. Esto no implica necesariamente un cambio de personalidad de la empresa, porque al final los que deciden la estrategia final son los propietarios, el consejo de administración, no la gerencia. Es decir, la gestión del negocio está profesionalizada, mientras que los otros dos sistemas, tanto la familia como la propiedad, están comprobando que es necesario savia nueva aunque no sea un miembro de la familia.
¿Son empresas abiertas a los cambios y a la introducción de expertos externos?
Sí, y el actual momento nos está demostrando que es o sí o sí, que no hay alternativa. O se profesionalizan o ya se sabe lo que va a pasar. No se pueden tomar decisiones de estructura en función de lo que pase en la familia. Hablamos de decisiones como internalización, diversificaciones de producto, etc. Eso, independientemente de si se es familia o no, hay que acometerlo. Las empresas familiares no son más conservadoras que las demás. El ejemplo lo tenemos en Galicia. Inditex es una empresa familiar. Gadis, con la publicidad innovadora que hace, es familiar, y muchas empresas pesqueras también lo son.
¿Cuáles son las consultas más frecuentes a las que tiene que hacer frente?
Nos suelen llamar porque surgen dificultades a la hora de establecer cuáles son decisiones de propiedad y decisiones de gestión. Ahí entramos nosotros. Son los problemas más comunes, es decir saber diferenciar qué es una decisión que puede influir en la familia o propiedad, y qué es negocio y en qué momento actuar como propietario o gestor. Al final, lo que negociamos y gestionamos son emociones. Para mí es la parte más mágica. Hay empresas y empresarios que nunca se han planteado qué quieren, o cómo decidir qué hijo se quedará con el negocio. La forma de gestionar esas emociones para que no influyan en la buena marcha del negocio es vital.
¿Y cómo lo hace?
Con calma, energía positiva y mucha labor de contención emocional. Es fundamental ponerse en la piel de la otra persona y decidir cómo pensaría y cómo actuaría. En función de eso se elabora un informe, que se suele acatar guste o no guste, ya que se parte de un consenso previo.
¿Cuál es la posición de los jóvenes con respecto a la empresa familiar?
Es algo que ha cambiado en los últimos años. Antes de la crisis, los jóvenes que tenían una motivación directa a quedarse en la empresa se quedaban. En ese sentido yo tengo muchas esperanzas en las personas que dentro de 15 años tomarán las riendas de las empresas. Son gente preparada, que sabe lo que es trabajar en una empresa familiar, algo que sus padres no sabían. Con respecto a la crisis, ahora mismo se cuida más el tesoro y el legado familiar, ya que ven amenazado la subsistencia de alguna rama de la familia. Las ramas familiares que no estaban en la gestión, y que al final del año arrimaban la mano para repartir dividendos, ahora son más cautas.
¿Qué peso tienen en la economía gallega?
Hablamos de un 85% de empresas familiares, una cifra similar a la media española. Estas empresas emplean al 70% del empleo privado, y suponen el 70% del PIB. Si comparamos estas cifras a las de Estados Unidos, donde el 80% de las empresas son familiares pero sólo emplean al 50% de la población activa, se ve el peso de las empresas familiares en nuestra economía. Es decir, de que vayan bien las empresas familiares nos jugamos el 70% de los puestos de trabajo. Estas empresas se enfrentan a los mismos retos que a los que tiene que hacer frente cualquier negocio se enfrenta. Al final todo depende de quién sea el responsable de tomar máximas decisiones, como para prever el futuro, diversificar a tiempo, etc. El grado de profesionalización de una empresa, sea familiar o no, juega mucho en la perdurabilidad de la empresa.
Sin embargo, usted comenta la importancia de factores emocionales en su gestión.
Efectivamente. Sin embargo, las empresas familiares que son competitivas lo son porque su gestión está profesionalizada absolutamente. Y si hay una necesidad de transferencia generacional, en lo que es el director general o gerente, y no hay nadie en la familia lo suficientemente bueno para tomar el relevo, se toma a alguien externo a la familia. Esto no implica necesariamente un cambio de personalidad de la empresa, porque al final los que deciden la estrategia final son los propietarios, el consejo de administración, no la gerencia. Es decir, la gestión del negocio está profesionalizada, mientras que los otros dos sistemas, tanto la familia como la propiedad, están comprobando que es necesario savia nueva aunque no sea un miembro de la familia.
¿Son empresas abiertas a los cambios y a la introducción de expertos externos?
Sí, y el actual momento nos está demostrando que es o sí o sí, que no hay alternativa. O se profesionalizan o ya se sabe lo que va a pasar. No se pueden tomar decisiones de estructura en función de lo que pase en la familia. Hablamos de decisiones como internalización, diversificaciones de producto, etc. Eso, independientemente de si se es familia o no, hay que acometerlo. Las empresas familiares no son más conservadoras que las demás. El ejemplo lo tenemos en Galicia. Inditex es una empresa familiar. Gadis, con la publicidad innovadora que hace, es familiar, y muchas empresas pesqueras también lo son.
¿Cuáles son las consultas más frecuentes a las que tiene que hacer frente?
Nos suelen llamar porque surgen dificultades a la hora de establecer cuáles son decisiones de propiedad y decisiones de gestión. Ahí entramos nosotros. Son los problemas más comunes, es decir saber diferenciar qué es una decisión que puede influir en la familia o propiedad, y qué es negocio y en qué momento actuar como propietario o gestor. Al final, lo que negociamos y gestionamos son emociones. Para mí es la parte más mágica. Hay empresas y empresarios que nunca se han planteado qué quieren, o cómo decidir qué hijo se quedará con el negocio. La forma de gestionar esas emociones para que no influyan en la buena marcha del negocio es vital.
¿Y cómo lo hace?
Con calma, energía positiva y mucha labor de contención emocional. Es fundamental ponerse en la piel de la otra persona y decidir cómo pensaría y cómo actuaría. En función de eso se elabora un informe, que se suele acatar guste o no guste, ya que se parte de un consenso previo.
¿Cuál es la posición de los jóvenes con respecto a la empresa familiar?
Es algo que ha cambiado en los últimos años. Antes de la crisis, los jóvenes que tenían una motivación directa a quedarse en la empresa se quedaban. En ese sentido yo tengo muchas esperanzas en las personas que dentro de 15 años tomarán las riendas de las empresas. Son gente preparada, que sabe lo que es trabajar en una empresa familiar, algo que sus padres no sabían. Con respecto a la crisis, ahora mismo se cuida más el tesoro y el legado familiar, ya que ven amenazado la subsistencia de alguna rama de la familia. Las ramas familiares que no estaban en la gestión, y que al final del año arrimaban la mano para repartir dividendos, ahora son más cautas.
