El Consejo de la Comisión Nacional del Mercado de Valores ha implantado a lo largo de los últimos años, siguiendo distintos mandatos del Consejo de Ministros, Códigos de Buen Gobierno
España no podía ser una excepción a los movimientos de reforma que sacudían y sacuden la escena internacional; máxime teniendo en cuenta la tendencia de implantar un código de buen gobierno en las sociedades desde finales del siglo pasado. Algunos casos claros de vulneración del mismo se fueron conociendo a nivel mundial produciendo efectos colaterales en multitud de sectores (consumidores, ambientales, fiscales, blanqueo de capitales…), tales como el caso Enron, Parmalat y empresas tecnológicas fuera de nuestras fronteras. Esto dio lugar a la ampliación del Informe Winter a nivel europeo. Recientemente en nuestro país se han destapado nuevos casos como gestoras de capitales, bancos y cajas de ahorros (Forum Filatélico, Pescanova, Bankia…) en los que el Consejo de Administración no siguió como mínimo unas normas éticas adecuadas. Esto se ve reforzado por los escándalos de las entidades Auditoras que han pasado por alto ciertas situaciones, recordemos la desaparición de “Arthur Andersen”.
El Consejo de la Comisión Nacional del Mercado de Valores ha implantado a lo largo de los últimos años, siguiendo distintos mandatos del Consejo de Ministros, Códigos de Buen Gobierno, nombrado diversas y sucesivas comisiones de expertos, la última en 2013 (Comisión Olivencia; Comisión Aldama; Código Unificado de Buen Gobierno de sociedades cotizadas de 2006 y 2013…).
Todos estos Códigos, así como los internacionales (Informe Cadbury; Dey; Greenbury, Kirby…), contienen un catálogo de medidas que no se pueden imponer a las sociedades ni a sus órganos de gobierno de forma coactiva pues no son Derecho Objetivo, sino que son de aplicación voluntaria.
Así, la ley 31/2014 introduce ya como Derecho objetivo e imperativo, es decir obligatorio, algunas de estas medidas, aplicándolas ya no solo a las sociedades cotizadas sino también a las Sociedades Anónimas y Limitadas, podríamos decir, normales y corrientes. Todo ello con cierta gradación e intensidad diferente.
Uno de los principios fundamentales que rigen la organización de la Sociedad Anónima es el de jerarquización, en virtud del cual se asegura la unidad del proceso de gestión; estando en la cúspide del organigrama el Consejo de Administración. Es lógico, que el órgano encargado de orientar la política de la compañía, y formular y aprobar objetivos, sea el titular del máximo poder.
Los Informes y la actual Ley insisten en que la misión de todos los miembros del Consejo es defender a largo plazo la viabilidad de la empresa. Todos los consejeros deben de cooperar en unidad de acción, en la protección de los intereses generales de la sociedad.
El problema es que al Consejo se le contempla como un verdadero órgano de gestión, cuando en realidad, en las sociedades de gran dimensión -en especial las que cotizan en Bolsa-, esa gestión está fundamentalmente en manos del equipo de dirección, aunque el administrador nominal sea el Consejo.
Ello conlleva la ventaja en cuanto a la especialización y conocimiento en el desempeño de sus funciones por parte de los administradores, pero al mismo tiempo acarrea el inconveniente de generar conflictos de intereses entre los de los propietarios y los de los consejeros. Para ello es necesario establecer unas estructuras de gobierno aptas para hacer frente al mayor riesgo de divergencia de intereses entre la propiedad y la gestión que trae consigo el aumento del capital flotante o de los llamados accionistas ordinarios o no significativos y de los institucionales.
En primer lugar, precisar que dentro del Consejo deben distinguirse tres estadios de poder efectivo: 1) el constituido por la cúpula societaria, integrado por el Presidente, los Vicepresidentes, el Consejero Delegado y un número muy reducido de Consejeros, todos ellos con plena dedicación y poderes muy amplios; 2) estaría constituido por la Comisión Ejecutiva, Delegada y Permanente, que integra además de a los anteriores, a los Consejeros especialmente cualificados; y finalmente, 3) el Consejo en pleno.
Los Consejeros, a su vez, deben distinguirse entre externos e internos, debiendo la mayoría amplia del consejo estar integrada por externos.
Los consejeros externos pueden ser de dos tipos: dominicales, que acceden al Consejo por ser titulares o representar a los titulares de paquetes accionariales de la compañía con capacidad de influir en el control de la sociedad; o consejeros independientes, que no están vinculados ni al equipo de gestión ni con los núcleos accionariales de control, y cuya misión primordial consiste en hacer valer en el Consejo los intereses del capital flotante (accionistas ordinarios).
Por último estarían los Consejeros internos, minoritarios en el Consejo, y que serían las personas más significativas del equipo de gestión.
Resulta evidente que el status quo actual de los consejeros es el mismo. Sin embargo dentro del mismo se puede distinguir al frente del Consejo a su Presidente, del cual depende, en última instancia, la eficacia operativa del mismo, siendo fundamental su labor para aglutinar y dar cohesión a este. Ha de ocuparse de convocarlo, formular el orden del día y dirigir y firmar las actas de las reuniones, presidir la Junta General sino que también ha de velar por que los miembros del mismo reciban la información necesaria, participen de manera activa y se comprometan en las tareas. Es decir, promover su buen funcionamiento.
Otra figura de particular importancia dentro del Consejo es la del Secretario, sobre el cual recaen las responsabilidades de intendencia y orden, debiendo de tener acceso al asesoramiento y a los servicios del mismo todos los Consejeros. Se destaca que el mismo es el encargado de formalizar los acuerdos, expedir certificaciones, conservar la documentación, dejar constancia en los libros de actas del desarrollo de las sesiones; gozando de independencia y estabilidad en el cargo.
Finalmente están las vocalías, que no tienen asignada ninguna función específica dentro de la estructura, y que dependerá de la distribución de competencias que se realice con posterioridad. Evidentemente esta delegación o distribución se realizará a través de la creación de una Comisión Ejecutiva, recomendándose que la misma refleje fielmente la composición del Consejo.
Las relaciones entre ambos órganos deben estar presididas por el principio de transparencia, adoptándose las medidas precisas para asegurar que el Consejo tenga conocimiento completo de todos los asuntos tratados y de las decisiones adoptadas por la Comisión Ejecutiva. A su vez el Consejo debe de ser transparente con la Junta General, es decir, los socios.
Serían unos órganos de apoyo a los que confiar el examen y seguimiento permanente de la entidad en algunas áreas de especial relevancia para el buen gobierno de la compañía, entre ellas las relacionadas con: la información y control contable (comisión de auditoría); la selección de consejeros y altos directivos (comisión de nombramientos); la determinación y revisión de la política de retribuciones (comisión de retribuciones); y la evaluación del sistema de gobierno y de la observancia de sus reglas (comisión de cumplimiento), debiendo estar compuestas exclusivamente por consejeros externos y denominándose Comisiones delegadas de control que garantizan el principio de transparencia y vigilancia.
Estos órganos son comisiones informativas, consultivas y de simple propuesta.
