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¿Reingeniería o mejora de procesos?

La reingeniería no trata de optimizar, sino de reinventar, no pretende mejoras incrementales sino resultados espectaculares

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¿Reingeniería o mejora de procesos?

El término “reingeniería de procesos” se popularizó en el año 1993 como consecuencia de la publicación del libro Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, en el cual sus autores Michael Hammer y James Champy animaban a las empresas a olvidar todo lo aprendido para volver a empezar de nuevo. Un enfoque revolucionario, especialmente por las propias connotaciones del concepto de reingeniería, el cual hacía referencia a la necesidad de acometer la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento tales como coste, calidad, servicio o rapidez.

No se centra pues la reingeniería en el rediseño de tareas, funciones o departamentos, sino en el rediseño de procesos. Éste es un matiz de gran relevancia. El proceso como unidad de gestión y, asimismo, como eje de cambio.

La revisión fundamental de los procesos a la que se refiere la definición de reingeniería antes citada pretende que nos olvidemos del tradicional “qué somos” para que nos concentremos en el “qué debemos ser”; y el rediseño radical pretende que dejemos de lado las estructuras y los procedimientos existentes para crear nuevas formas de hacer. No se trata de optimizar sino de reinventar y, consecuentemente, no se pretende el logro de mejoras incrementales sino de mejoras espectaculares.

Si hablásemos de mejora en términos de porcentaje, podríamos decir que la reingeniería no pretende conseguir mejoras incrementales del orden del diez sino que aspira a lograr mejoras espectaculares del orden del cien. Casi nada. La reingeniería es extremadamente ambiciosa con los resultados pretendidos y precisamente esta característica hace recomendar la prudencia. Debemos ser cautelosos porque la búsqueda de la mejora espectacular también podría conducirnos al fracaso estrepitoso.

En la actualidad no nos resulta extraño el concepto de proceso, en gran parte debido a que son muchas las organizaciones que disponen de sistemas de gestión de la calidad definidos de acuerdo con la Norma ISO 9001, y ésta en su revisión del año 2000 incorporó un requisito relacionado precisamente con la adopción de un enfoque basado en procesos como modelo para el desarrollo del sistema.

Bajo este enfoque los procesos se entienden como conjuntos de actividades. Y dado que en una organización se llevan a cabo diariamente gran cantidad de actividades, resulta necesario identificar esos grupos o conjuntos que nos van a permitir gestionar con eficacia o, mejor aún, con eficiencia. Así pues, se trata nuevamente de considerar los procesos como unidades de gestión: quiénes son sus clientes, quiénes son sus proveedores, qué recursos necesitamos, qué normativa resulta de aplicación, cuáles son los elementos de entrada o cuáles son los resultados, entre otros aspectos. Organizar para gestionar. Pero todo ello sin perder la perspectiva de que la aportación de valor aumenta cuando los procesos y sus interrelaciones se consideran de manera global, es decir, como un sistema. Necesitamos la visión global para definir con acierto las actuaciones particulares. De lo global a lo local, para que lo local influya de nuevo en lo global. Así conseguimos la mejora incremental, la cual no deja de ser la mejora continua a la que nos referimos habitualmente en el ámbito de la gestión de la calidad.

El enfoque basado en procesos, lejos de ser una moda, ha venido para quedarse, o al menos esto se espera en un horizonte a medio plazo. Es más, el borrador de la nueva Norma ISO 9001, cuya aprobación se espera para septiembre de 2015, no sólo incluye como requisito el enfoque basado en procesos sino que lo refuerza al complementarlo con un nuevo enfoque basado en el riesgo y con el uso de la metodología PHVA (planificar, hacer, verificar y actuar), de aplicación no sólo al sistema de gestión de la calidad en su conjunto sino también a cada uno de los procesos de la organización.

Y ante este contexto cabe cuestionarnos si es más adecuado aplicar reingeniería para la búsqueda de la mejora espectacular o conformarnos con el logro de la mejora gradual a través de un enfoque basado en procesos. No hay una única respuesta porque cada organización con sus circunstancias es singular.

Decían en su obra Michael Hammer y James Champy que tres grandes tipos de organizaciones emprendían la reingeniería: las que se encontraban ante graves dificultades; las que no se encontraban ante dificultades pero preveían que se avecinaban cambios de relevancia; y por último, las que se encontraban en una situación óptima eran las que ni se encontraban ante dificultades ni las preveían pero consideraban que la reingeniería les aportaría una ventaja competitiva.

Es cierto que con independencia de cuál sea nuestra situación de partida, en ocasiones necesitamos de manera global o parcial empezar de nuevo. ¿Acaso no podríamos aplicar la reingeniería para repensar alguno de nuestros procesos? Olvidar las estructuras, las técnicas y los procedimientos que conocemos. Desaprender para crear nuevas formas de hacer. Y tomar decisiones tras habernos planteado seriamente la  pregunta ¿por qué?

Evidentemente, la respuesta es sí.

En mi opinión, la reingeniería es una oportunidad y el enfoque basado en procesos es una necesidad. El éxito de una organización depende de la capacidad para entender y gestionar los procesos en términos de aportación de valor, con o sin reingeniería. Mejora incremental o mejora espectacular, pero en definitiva mejora. Nosotros decidimos.