El informe semestral como brújula para el diálogo

El día en que publicamos los resultados semestrales representa la culminación de un ciclo. Es la entrega formal de cuentas, el momento de presentar cifras, proyecciones y una narrativa detallada de nuestros avances y, por supuesto, de los desafíos que hemos afrontado. Durante ese breve periodo, toda la atención se concentra en nuestra compañía. Tradicionalmente, se ha asumido que este evento marca la conclusión de la comunicación: la empresa habla, el mercado procesa.

Sin embargo, esa visión es profundamente incompleta. Si somos honestos, el valor estratégico real del informe de resultados semestrales no reside solo en lo que el documento revela, sino en el profundo y esencial diálogo que nos permite iniciar inmediatamente después. Para mí, este informe es una invitación formal, el pistoletazo de salida para una conversación que debe ser bidireccional, constructiva y sincera con nuestros stakeholders más vitales: inversores, analistas, socios y el mercado en general.

El concepto de transparencia es fundamental en nuestro liderazgo, pero a menudo se interpreta de forma muy superficial. Se cree que es simplemente divulgar toda la información sin reservas, pero la verdad es que la transparencia genuina se demuestra en cómo reaccionamos a las preguntas difíciles, cómo gestionamos la crítica constructiva y cómo respondemos a las preocupaciones legítimas del mercado. La prueba definitiva de un liderazgo responsable no es solo lo que decimos, sino, con mayor énfasis, cómo asimilamos la reacción.

La retroalimentación de nuestros stakeholders no es un mero ejercicio de relaciones públicas, es la materia prima que debe moldear nuestra estrategia para el semestre siguiente

Justo después de la presentación de resultados, comienza la fase que considero más estratégica: la escucha activa. Nosotros hemos transformado el periodo posterior en un ciclo estructurado de retroalimentación. No nos limitamos a completar las rondas de llamadas requeridas; de hecho, nos dedicamos a desglosar y analizar con rigor cada nota de analista, cada pregunta de los inversores institucionales y el sentimiento general que el mercado expresa sobre nuestra dirección. Este ejercicio es muy valioso porque hemos aprendido que el mercado no solo se enfoca en nuestras métricas internas, sino en cómo esas métricas interactúan con las complejidades del entorno global: desde la volatilidad geopolítica hasta las presiones inflacionarias. Esta perspectiva externa nos ofrece una visión clara que, desde dentro de la organización, a veces puede difuminarse. El inversor puede ser tolerante con un trimestre complicado, siempre y cuando perciba que el equipo directivo ha captado el mensaje y está preparado para una adaptación estratégica.

Ahora bien, la escucha debe ser necesariamente transformadora. La retroalimentación de nuestros stakeholders no es un mero ejercicio de relaciones públicas, es la materia prima que debe moldear nuestra estrategia para el semestre siguiente. Si, por poner un ejemplo, el mercado expresa consistentemente dudas sobre la eficacia de nuestros objetivos de sostenibilidad a pesar de la información que hemos provisto, ¿cuál debe ser nuestra respuesta? No podemos simplemente defender las cifras publicadas. Nuestro deber es indagar: “¿Por qué persiste esta percepción? ¿Es un fallo en la comunicación? ¿O es que los objetivos subyacentes requieren una ambición mayor?” La crítica, así entendida, se convierte en una brújula de riesgo que nos orienta hacia dónde dirigir la inversión o cómo perfeccionar la narrativa de nuestro propósito.

Hemos integrado este mecanismo de feedback directamente en la toma de decisiones. Los insights más significativos y urgentes extraídos de la fase de diálogo se presentan y debaten a fondo ante el consejo de administración y comité de dirección. Esto asegura que las preocupaciones externas se fusionen de manera orgánica con la planificación interna. Este enfoque nos confiere una mayor agilidad y, además, consolida un activo esencial: la confianza. Estamos demostrando que nuestro liderazgo es receptivo y adaptable, no una entidad que opera aislada de su ecosistema. Al final del día, nuestros inversores son socios en nuestra visión a largo plazo. El futuro se construye con el apoyo y la visión compartida de aquellos que creen en nuestro proyecto y el rol del consejero delegado requiere visión para el futuro, pero también la disciplina constante de escuchar activamente al ecosistema que nos sostiene.